分銷模式的明天在哪兒

在不斷被壓縮生存空間的不確定性下，分銷要么解散，要么走向零售。

SPA（自有品牌專業零售商）的特點：

1.“品牌”概念貫穿設計、研發、生產、銷售各環節全產業鏈價值競爭；

2.低價與高品質；

3.低成本是前提；

4.高品質是關鍵；

5.快速反應市場，通過客服中心，市場情報及時反饋各部門；

6.簡單：創造流行，不過時、無商標、強調混搭性。

這里所講的分銷模式，是指整機品牌廠家把其產品或服務向消費者轉移的過程中，由自己替代經銷商組建營銷組織體系并直接與終端零售店進行銷售的模式。分銷模式在中國市場比較流行，尤其中國的品牌廠家比較喜歡使用，比如電視、抽油煙機等，所以我們常常看到不少品牌廠家的營銷隊伍很龐大，動不動上萬人。

分銷模式的特點主要是：

1.經銷商是廠家自己，經銷商的工作全由自己專設的營銷部門承擔，產品能賣多少，能否賣掉，要用多少人力成本或費用去銷售，都是廠家營銷部門自己的事。

2.總部與營銷部門的關系不是買賣關系，而是內部核算的內部利益關系。

3.營銷部門不必自墊資金購買總部的品牌產品，也不必自負盈虧，自擔風險。

4.營銷部門直接無償利用總部的品牌產品在自己掌控的渠道及終端進行銷售。

可見其最大的特點是營銷部門無須先打款后進貨，且營銷部門的各項費用均由品牌廠家自己承擔。

由其特點，我們可以看到分銷模式的優點，主要有渠道/終端控制力強、終端銷售能力強、市場管控力強、銷售差異化產品的積極性高且能力強等。

而分銷模式的缺點：一是營運資金占用多且效率低。產品基本上是先銷售，后回款，且庫存產品占用資金量大，風險也大。二是銷售費用高。由于具體銷售工作由自己的營銷部門完成，必須承擔營銷人員的工資、獎金以及運輸、樣機、進場費、促銷費等各項銷售費用。三是產品毛利率要求高。因為只有高毛利才能維持如此龐大的營銷隊伍和費用。四是品牌廠家并不直接面對消費者。由于產品到消費者最后一公里的服務（B2C物流、安裝等）工作往往由終端商完成，分銷并沒有解決最后一公里的問題，距離消費者仍較遠，導致信息反饋、反應滯后，產品往往是銷售導向而非消費者體驗導向。

在分銷模式下總部管理營銷網絡的方法：

1.組織形式：一般采用分公司制和子公司制。

2.核算方式：一般采用匯總會計報表（適用分公司制）和合并會計報表（適用子公司制）。

3.主要管理方式：一是產品線，用產品串聯內部營銷網絡、渠道和終端。二是內部價格，通過內部價格來協調和分配總部和分（子）公司、辦事處、經營部的內部利益關系。三是銷售政策，通過銷售結算價格、客戶返利、獎勵、費用支持等協調和分配廠家與零售終端的外部利益關系。四是品牌廣告，通過品牌、廣告的投入來影響終端和消費者。五是人事管理，各分公司、辦事處、經營部等的負責人及員工管理均由總部統一管理和控制。

我們分析，分銷模式比較適用于產品過剩時期，或產品技術變化大的產業。或者更適用于成熟市場時期，因為在產品市場成熟時期，渠道/終端的掌控能力是銷售的關鍵。所以我們看到在成熟市場，在產品嚴重供過于求的階段，經銷模式的銷售壓力明顯大于分銷模式。

針對分銷模式的缺點，一般品牌廠家會依市場環境的變化，對它進行相應的改造或優化，這些改造或優化的重點集中在：1.如何調動分支機構（分公司、辦事處）一線員工的銷售積極性？主要采取的措施是加大或完善考核機制，如創維的分公司內部股改、TCL的內部利潤考核等。

2.如何協調內部利益關系？重點協調總部和網絡、網絡和客戶的利益關系。如創維采取的內部模擬核算機制、客戶返利規范和管理、內部和客戶供貨價格的管理等。

3.如何減少管理成本？由于系統龐大，如何降低管理成本始終是分銷模式的核心點，采取的手段主要是科學的產品供貨管理、政策費用應用、廣告支持，以及信息管理、減化管理環節（如包干費用的額度管理）等。

4.如何預防內部腐敗？分銷容易滋生內部費用虛報、職務侵占等內部腐敗現象，為此要通過完善制度、業務流程，倡導健康的企業文化以及建立內部審計等辦法加強內部監控。

這些改造和優化提升了分銷的效率，也一定程度上解決了分銷的一些問題。但在新的環境下，分銷模式還是碰到一些新問題，比如：營銷費用越來越高；產品同質化嚴重，很難維持長期的高毛利，無法消化龐大的銷售費用；高毛利消失后帶來廠家對終端銷售政策控制力的減弱；產品供過于求，不好賣，內部營銷系統的銷售積極性減弱；內部營銷網絡過分追求利益與總部追求市場規模的目標相背離；管理成本越來越高，部門越來越多，管理人員越來越多；品牌投入減少，影響長期競爭力；市場波動太大，工廠彈性生產能力要求高，壓力巨大；產品創新力減弱，銷售概念炒過頭；產品嚴重銷售（競爭）導向而非消費導向。

分銷模式的明天在哪？未來會如何發展？是否會通過再次改造煥發新的生機？我個人認為目前狀態的分銷模式面臨未來的不確定性。

第一，生存空間越來越小

1.全國家電連鎖渠道不斷向上游要利潤，國美費用已達29%，分銷毛利要30%才能做到盈虧平衡，問題是這種費用壓力還呈不斷上升的趨勢。

2.當全國家電連鎖向上游（供應商）要不到費用（利潤）的時候，由于競爭的需要（零售價格由競爭市場決定），必然直接走向工廠進行貼牌生產，形成自己的產品品牌，如國美的三洋電視、伊萊克斯冰箱，蘇寧的先鋒電視、天歌空調、惠而浦洗衣機

3.地方連鎖渠道不斷整合出更多的類若國美、蘇寧的賣場，進一步壓縮分銷空間，整機品牌自己的分銷被迫退至縣城和鄉鎮，已無路可退。

4.渠道加強自身品牌的建設，如：統一終端、導購員統一管理、推廣促銷的專業化等，進一步壓縮分銷的生存空間。

5.整機品牌內部分銷成本的不斷上升，如：人工成本上漲、品牌建設投入增大、過度的推廣和促銷等，進一步侵蝕工廠利潤，壓縮分銷生存空間。

第二，發達市場的經驗：分銷必死

發達市場基本不存在內部龐大的分銷體系，一般都是工廠直接對接終端，如服裝、飲食、飲料或者是渠道直接介入工廠形成渠道為主的產品品牌。最新的發展趨勢是全產業鏈競爭模式（SPA），成功的案例有飲食業的肯德基、麥當勞、真功夫、百果園，服裝業的UNIQLO（優衣庫）、美特斯邦威，電子業的蘋果系列產品、日本的松下，汽車業的豐田、比亞迪等的4S專賣店，家電業的美的、格力、海爾等。

分銷模式的未來在哪？要么解散，要么從分銷到零售。

分銷會隨著營銷費用的不斷增長、產品毛利降低、終端費用的增長而沒有生存空間。所以，必須逐漸把分銷體系營銷網絡改造為零售終端服務或控制零售終端的高效平臺，如提供B2C物流；完善會計核算和財務管理；發票和信息管理以及上門安裝、調試、直銷、增值服務等。

具體：

1.必須想辦法使分銷隊伍離消費者更近，徹底解決最后一公里的問題。

2.必須以消費者為導向，而非以銷售（競爭）為導向。

3.必須為消費者提供有價值的高質服務，如一站式服務。

4.必須降低平臺費用，把人員、費用降下來。

總之，分銷最終會走向零售。

（編輯：王玉spellingqiu@163.com）