電子商務:趨勢下的核心挑戰

入寶山而空回，這是成千上萬企業擁入電子商務后的現實寫照，電子商務是大勢所趨，也暗礁潛伏。

易觀商業解決方案公司，電子商務咨詢行業中心總經理

電子商務10大價值定位：

1.新的銷售出貨渠道；

2.獲取新市場新客戶；

3.創造適合網購的新產品；

4.品牌提升；

5.消費者洞察；

6.商業模式創新；

7.客戶管理和服務；

8.互動社區增加客戶黏性；

9.促進線下業務增長；

10.節支、提效。

A公司是浙江一家做服裝外貿10多年的企業，2011年開始涉足電子商務，憑借供應鏈的傳統優勢主打“產品款式多、價格好”，月銷售額快速上百萬，2012年目標銷售額5000萬元。看起來電子商務業務發展挺快，老板卻高興不起來，因為公司業務是從外貿轉內銷了，但業務模式性質卻和做外貿沒啥變化：有規模但利潤薄，甚至無利潤，可持續性也有問題。

B公司是一家區域百貨商場，董事長看到了“網絡購物是未來十年消費習慣變化的重要表現”這一大趨勢，在2011年推出了電子商務B2C獨立商城，但業績增長緩慢，問題主要出在面向線下商場的品牌招商上：大品牌要不對電子商務沒興趣，要不就是重視電子商務但不一定重視你這個新建B2C商城上的電子商務，小品牌倒是很配合，但缺乏影響力和競爭力，如果拿貨又面臨巨大的資金壓力和庫存風險。B公司電子商務業務的總經理為此傷透了腦筋。

以上是成千上萬企業進入電子商務（這里僅指網絡零售，下同）時碰到困境的兩個典型例子。電子商務是大勢所趨沒錯，但如果企業因此盲目樂觀，不注意電子商務洶涌波濤下的暗礁，無視需要應對的核心挑戰，則其離失敗或許就不遠了。根據我們的經驗，不同類型的企業在發展電子商務業務時面臨的核心挑戰具有共性。

純電商的挑戰

純電商今后1～2年內面臨的核心挑戰是如何從以低價為主要特征的初級競爭階段進入以品質服務（便利/體驗、溝通/服務、定制/個性）為特征的高級競爭階段。這是一個長期漸進的過程，卻是必然的趨勢，而且我們也已經看到各種苗頭——以淘寶系為例，淘寶商城新規提高門檻、淘寶商城更名為天貓，從品牌認知上和低價淘寶“劃清界限”；再以“3C低價正品”起家的京東為例，實際上即使在3C品類上其和國美、蘇寧易購等也從“價格牌”換打“服務牌”，同時京東在2011年年底宣布小額訂單物流收費等。

線下品牌/制造商的挑戰

對于線下品牌/制造商面臨的核心挑戰，又需要分兩類企業來看，一是線下有品牌和業務的企業，其核心挑戰是：

1.業務定位：決策者需要首先回答“我做電子商務的目的究竟是什么”？如果寄希望于線上業務銷量一段時間里就能和線下平起平坐，也許大部分企業都不需要做電子商務。對于做電子商務，我們總結了10大價值定位，而決策的難點在于一段時間里你只能選擇一個主價值。

2.沖突協同：做電子商務要聚焦增量，也就是說首先盡量不要影響、分流線下這一主營業務，避免沖突，然后才是如何線上線下“1＋1＞2”，做好協同。

對于第二類的線下無品牌和業務的企業（代工廠、出口轉內銷的外貿企業是兩類典型），它們做電子商務的目的是希望能做出一個新的主營業務，其核心挑戰在于：

1.業務模式：其基于渠道模式的業務模式到底是什么：要進哪些平臺？要不要自建獨立官方商城？要避免“電子商務就是網上零售”的誤區，所以需要考慮什么樣的網絡分銷體系（B2B分銷）？要考慮需不需要、或什么時候往線下渠道滲透？

2.品牌打造：從趨勢來看，制造商做電子商務不應該只是“賣產品”，而應該是“做品牌”。賣產品容易，但附加值低，核心競爭力缺失；做品牌難，但想把電子商務做成一個可持續發展的健康業務，做品牌是必由之路！

線下批發/零售商的挑戰

對于線下批發/零售商（典型企業包括商場、超市、垂直賣場等）在進入電子商務時需要應對的核心挑戰則是：

1.價值定位：批發零售商在線下靠地段和信息不對稱空手套白狼、坐收漁利，而到了網上做平臺零售商，則需要給上游的供應商和下游的消費者一個理由，為什么要到你這個平臺賣貨和購物？要找到自己的價值定位。

2.品類規劃：電子商務戰略規劃中很重要的兩項內容是“在什么地方（渠道）賣什么貨（品類）”，對于批發零售商來說，渠道一般是個定量（自建官方商城），而品類則是變量（品類選擇理論上說是無窮的）——這和上面提到的品牌制造商恰恰相反。如果只是簡單的把線下的商品原封不動的照搬上線，99%的情況下不會有好的效果。所以如何根據自身的供應商資源、目標網購用戶需求、競爭對手品類布局做好自己的品類規劃，正是在這核心挑戰下需要解決的課題。

（編輯：王玉spellingqiu@163.com）