凡客:擴張后遺癥

享受著追求規(guī)模帶來的極速快感，背后卻是多產(chǎn)品驅(qū)動、過于追求物流速度、惡性價格戰(zhàn)、人事地震帶來的種種隱憂。凡客，這個曾經(jīng)的中國B2C符號，一夜之間被推到了電商泡沫論的風口浪尖上。

跑得最快的，不一定是勝利者。從2007年10月創(chuàng)業(yè)伊始，便被資本裹挾著快速奔跑，被認為是中國B2C的符號，凡客僅用4年時間便站到了行業(yè)的領(lǐng)跑線上。然而，隨著凡客IPO推遲、資金鏈斷裂、高管跳槽、被傳收購種種不利消息接踵而來，一度形象光鮮的凡客，忽然被推到電商泡沫論的風口浪尖上。似乎在一夜之間，凡客回到了起跑線。

其實，凡客只不過是整個電商行業(yè)調(diào)整的縮影，略顯激進的擴張導致系列問題被放大。

陷入“產(chǎn)品驅(qū)動”的誤區(qū)

凡客初期只有兩個品類，襯衫和POLO衫，幾乎是戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢地切入了電子商務。那時候的凡客一心只想把這兩類產(chǎn)品做好。不過，凡客逐漸發(fā)現(xiàn)這個全新市場本身的需求比想象的旺盛得多，進多少賣多少的經(jīng)營狀態(tài)讓凡客的銷售頻頻超出預期。

2009年，凡客開始嘗試帆布鞋。帆布鞋的思路來源于凡客創(chuàng)始人和CEO陳年的小侄女，她是帆布鞋粉絲，永遠穿一雙帆布鞋，而且很精心地清洗它。陳年大為觸動，決定試水帆布鞋。第一批貨，陳年做了5萬雙帆布鞋，第一天就賣了2萬雙，5萬雙鞋居然在一周內(nèi)賣完了。

到2009年年底，凡客開始嘗試多品類，進入2010年，凡客徹底跨界，不再拘泥于襯衫、Polo恤和褲子，而開始賣帆布鞋、短袖T、雪地靴和羽絨服等等，依然樣樣熱賣。

2010年，陳年去義烏轉(zhuǎn)了一圈，回來和兩個員工說“你們?nèi)プ鼋z襪吧”，那兩個人就開始行動，居然稀里糊涂做成了2010年的暢銷品。

從此，凡客走上了一條品類擴張之路。這種SKU（庫存量單位）的迅速擴張意外地給2010年的凡客帶來了巨大變化和收獲。2008、2009年，凡客的復合增長為150%，而2010年則增長了300%。

在經(jīng)歷了用戶群和產(chǎn)品激增的刺激后，再保守的商家也會激動起來。這時候，凡客發(fā)現(xiàn)，“產(chǎn)品驅(qū)動”替代“用戶驅(qū)動”，已經(jīng)成為推動自身高速發(fā)展的動力。

凡客相信，播下的種子越多，收成就一定會更好。于是，凡客幾乎是一發(fā)不可收地陷入“產(chǎn)品驅(qū)動”的旋渦。

這種本末倒置的營銷思路也正符合凡客“銷量為王”的“結(jié)果論”營銷管理文化。當凡客正在享受追求規(guī)模帶來的極速快感時，殘酷的是，凡客的管理文化更加速了這場失控的提前來臨。據(jù)傳，在凡客，有的部門只有銷量不斷上升的時候，主管會揚眉吐氣地給陳年發(fā)一封郵件；如果銷售勢頭很猛，那么這個團隊在公司“基本橫著走”。

沉重的銷售目標之下凡客擴大了產(chǎn)品線，一切能增加營收的商品似乎都被納入了網(wǎng)上柜臺。因此凡客的品類擴張也到了驚人的地步，不僅絲襪、面膜、家紡，甚至拖把、電火鍋都開始賣。

但是，陷入“產(chǎn)品驅(qū)動”誤區(qū)的凡客“失控”了。用戶的增長速度沒有超過SKU的增長速度，勢必帶來某種程度的不平衡，從而造成對市場的誤判和對顧客接納程度的損傷。

凡客的品類不斷擴張，SKU最高峰時達到12000個，造成了過多的庫存和錯誤的庫存。同時，其他方面的弊端暴露了。比如，產(chǎn)品事業(yè)部多為傳統(tǒng)服裝領(lǐng)域人才，推出的新產(chǎn)品，營銷中心和推廣中心不一定看好，營銷和推廣不一定給力，最后銷售效果不理想，部門之間相互推卸責任。

加速快跑的凡客的確有很多問題，品類上急速擴充和試錯讓這家體量快速膨脹的公司感受到了前所未有的壓力，問題的核心就是發(fā)展速度和能力成長之間的博弈。

自建物流的沖動

物流服務是電子商務企業(yè)最易引發(fā)投訴的環(huán)節(jié)。凡客近年發(fā)展迅速、業(yè)務量不斷增大，尤其是要躋身“快時尚”行列，其物流能力更顯重要。

其實對凡客而言，物流從來就是一場不曾結(jié)束的硬仗。在電商圈泡過的人都懂得，電商并非絕對的“輕資產(chǎn)”模式，如果要仿效PPG那樣的燒錢推廣又不能掌控供應鏈命脈的道路，那么必無退路。

事實上，凡客對這一點早有認知。在成立不到半年、資金周轉(zhuǎn)尚不順暢的時候，凡客便自建第三方物流配送隊伍。有了自主物流的底氣，凡客隨即拿出了“24小時送貨”、“30天內(nèi)包郵費無償退換”、“當場試穿”等服務。凡客認為，網(wǎng)購衣服客戶摸不到也穿不著，物流是整個網(wǎng)購過程中能與客戶最近距離接觸的一環(huán)。自建物流已為凡客贏得了不少良好購物體驗的口碑。

自建物流讓凡客換來了超過50%的二次購買率，這幾乎是電子商務網(wǎng)站平均水平的兩倍。但凡客的運營費用卻提高了不少。

于是，凡客就產(chǎn)生了大規(guī)模擴建物流的沖動。2010年年初，凡客自建了一家名為“如風達”的快遞公司。這是繼京東商城投資2000萬元成立“上海圓邁快遞公司”之后，又一家B2C公司自建物流渠道。

物流投入方面，公開信息顯示，凡客在2011年開通了20多個城市，總站點數(shù)達到400多個，自建物流部分占總配送量比例的60%～70%。同時，凡客將打造24小時配送圈，以北京、上海、廣州等凡客物流中心為核心，300公里內(nèi)開通24小時配送服務。

大把“燒錢”自建倉儲和配送的背后，凡客背上了沉重的物流成本支出。電商對物流的付出并不僅僅在于配送體系、物流基地的建設(shè)，事實上，對信息系統(tǒng)、自動化倉儲系統(tǒng)、運輸管理系統(tǒng)的投入才是真正的“大頭”。

一方面，虛胖后的凡客如風達物流，其訂單配送量“喂不飽”如風達的運能，不得不接公司以外的快件。另一方面，在凡客的整個營業(yè)額上，如風達提供的服務占60%～70%，其余部分凡客還是通過第三方服務來提供。

凡客的招股書顯示，其客單價為100元以上，物流成本占30%，每單花費倉儲費用2.2美元。在通往美國資本市場的康莊大道上，誰阻礙了凡客的財路？

其實，業(yè)內(nèi)人士稱，服裝行業(yè)并不要求1日到貨。按照國外慣例，即使是最優(yōu)秀的企業(yè)，也只是承諾3日到貨。將到貨時間縮短到1天，使得凡客增加了不少成本，約吃掉毛利潤的5%。

惡性價格戰(zhàn)誤傷品牌

2010年4月，凡客決定做“快時尚、平民時尚”，也即“堅決把價格打到合適的地步，做一個追求性價比的品牌”。

“愛網(wǎng)絡，愛自由，愛晚起，愛夜間大排檔，愛賽車，也愛29塊的T-SHIRT我是凡客。”這則韓寒為凡客代言的廣告充斥各種媒體。

從2009年夏季開始，凡客連年將大批T恤定價在29元。我國是一個龐大的T恤消費市場，年銷量不少于5000萬件。市場所有T恤中，30元以下T恤是主流。在北京動物園批發(fā)市場、上海七浦路、廣州白馬市場這些-批市場，一件圓領(lǐng)T恤的成本為4～17元不等，而對于品牌T恤來說，成本帶在15～30元。優(yōu)衣庫、凡客和美特斯邦威等的T恤成本大致就在這個區(qū)間。

其他主要競爭對手的產(chǎn)品價格上，美特斯·邦威最低在50元左右，70、80元的產(chǎn)品較多；而凡客誠品則統(tǒng)一定價29元，價格方面有極大的優(yōu)勢。

價格戰(zhàn)的背后，是凡客雄心勃勃的銷售目標：凡客誠品2011年計劃完成1000萬件的銷售目標，這個數(shù)字比上一年的2倍還多。美特斯·邦威T恤品類MTee剛成立的2009年銷量為100萬件，一年后這個數(shù)字變成了400萬件，2011年預計銷售將達到700萬件。優(yōu)衣庫的UT計劃銷量也比往年翻一倍。

按照服裝制造業(yè)內(nèi)人士的估算，如果是全棉針織材質(zhì)，一件29元的T恤用料大約150克，按照70元/公斤的價格，面料成本大約10元；胸前印花如果是常規(guī)膠印，成本大約3元;基本款的工藝簡單，加工費不超過5元;另外，衣服上的各類標識成本大約1元。這樣算來，一件普通T恤的直接成本大約20元。而據(jù)凡客內(nèi)部人士透露，凡客的29元T恤，不是接近成本的邊緣，而是鐵定賠錢。

盡管賠錢，凡客自己的算盤是：29元錢的T恤，這個產(chǎn)品算上倉儲、物流等方面的費用，大概每件虧8元錢，8元錢獲取一個用戶長遠來看是合算的。

但是，隱患卻從另一個地方浮起，當年，壓垮PPG的最后一根稻草其實還是“產(chǎn)品質(zhì)量”，因為資金鏈收緊，PPG拖欠工廠貨款，代工廠必然就會偷工減料，一旦品牌被消費者拋棄，倒下就是早晚的事。

關(guān)鍵是凡客低價傾銷導致品牌貶值。別人做品牌，追求的是品牌溢價，要利用品牌把產(chǎn)品價格賣上去，而凡客卻反過來，要在品牌的招牌下把價格做到盡可能的低。比如，凡客原計劃賣29元的T恤定價為39元，在這個品牌思路的驅(qū)動下，價格定在29元。同樣，他們的一款襯衣之前的價格是99元，價格被降為88元。這種另類的品牌做法，招來不少質(zhì)疑。

人事地震考驗凡客管理體制

如果說未能如期上市對于凡客誠品影響較大，那么公司幾位元老相繼因為“個人原因”離職，也讓這個4歲的公司前途布滿陰霾。

2011年凡客誠品頻繁曝出高管出走和裁員消息。前總裁助理許曉輝、前副總裁張小軍等高層相繼離職。雪上加霜的是，2011年11月30日，風靡全國的“凡客體”策劃者、副總裁吳聲也離開了凡客，據(jù)傳其進入了國內(nèi)另一家B2C大佬京東商城任職。

而吳聲的離職將凡客再次推到風口浪尖。業(yè)界認為，以營銷推廣見長的凡客，之所以成為中國電子商務領(lǐng)域最有文化的公司，吳聲功不可沒。對于他離開的原因，眾所一詞“因為個人選擇”。從來沒有哪個人跳出來指責凡客的過錯。

吳聲的辭職不僅僅是個案。從2011年以來，已有不少人士離開凡客這家高速行駛的企業(yè)，有些是主動離開，有些是被迫辭職。2011年第三季度，凡客裁員5%，以當時員工規(guī)模6000人計算，被裁人數(shù)達到300人左右。而2011年的3月，凡客宣布，“為滿足業(yè)務突飛猛進的增長，啟動大規(guī)模招募活動，員工缺口超萬名”。從年初的風光無限到年底的相繼裁員，凡客的“潘多拉魔盒”已被悄然開啟。進進出出之間，只相隔半年。這也是野蠻生長的電商的一個縮影。

隨著更多創(chuàng)業(yè)元老離開凡客，人們開始拷問凡客的管理體制是否出現(xiàn)了問題。

凡客的用人策略是“老人做新事，新人做老事”，老員工被迫去輪崗，參與并不熟悉的領(lǐng)域，似乎是在為新人讓路，這令他們感到了傷害。在外界看來，這似乎是陳年對凡客保持控制力的一種手段。

輪崗是凡客管理體系中的一項重要策略。但是，輪崗幅度過大，也帶來不利影響。“有財務部門的人去掌管倉儲，也有技術(shù)部門的人去管理市場部。”這導致的后果是，被調(diào)動者覺得自身缺少被信任感，屬下的員工又對領(lǐng)導的專業(yè)知識和技能頗有微詞。

伴隨著凡客的快速擴張，管理難度也日益提升。輪崗管理模式有一定合理性，但超過了一定的度，也可能得不償失。如果管理不當，直接導致的后果是，優(yōu)秀人才將大批流失。

從表面看，凡客依舊在快速成長。殊不知，其光鮮背后已經(jīng)是危機重重。2009年P(guān)PG倒閉之前，表面也是風光無限，背后卻是危機重重。不可否認，很多業(yè)內(nèi)資深人士稱凡客的運營模式與PPG不同，但凡客正遭遇危機已是不爭的事實。

在整個商業(yè)世界，在任何一個沒有經(jīng)歷過重大起伏和波折的行業(yè)里，都無法期待它能迅速誕生出真正偉大的公司。從這個角度來看，凡客如今所暴露出來的陣痛，是凡客的幸運，也是中國整個電商行業(yè)的幸運。

盡管資本青睞這個擁有自主品牌、個性鮮明的年輕電商企業(yè)，然而，通過私募與風投的輸血，能持續(xù)為凡客的光鮮注入多久的能量?

加速快跑的凡客的確有很多問題，品類上急速擴充和試錯讓這家體量快速膨脹的公司感受到了前所未有的壓力。問題的核心就是發(fā)展速度和能力成長之間的博弈。

大把“燒錢”自建倉儲和配送的背后，凡客背上了沉重的物流成本支出。電商對物流的付出并不僅僅在于配送體系、物流基地的建設(shè)，事實上，對信息系統(tǒng)、自動化倉儲系統(tǒng)、運輸管理系統(tǒng)的投入才是真正的“大頭”。

別人做品牌，追求的是品牌溢價，要利用品牌把產(chǎn)品價格賣上去，而凡客卻反過來，要在品牌的招牌下把價格做到盡可能的低。這種另類的做法，招來不少質(zhì)疑。