悲情歌詩圖

面對中國這種成長快速、容量巨大并且毫無規律可言的新興市場，本田還沒有建立與之相適應的快速反應機制和本土化決策機制，歌詩圖的悲情在所難免。

歌詩圖是廣汽本田旗下的一款轎跑型豪華跨界車，是本田在華投放的第七款車型，其英文Crosstour意為“超越界限的自由之旅”。廣汽本田認為，歌詩圖是具備了豪華與跨界的雙重產品屬性的高檔豪華車，雖是一款沖擊品牌高端的天花板產品，盡管不太在意銷量，也定下了每年銷售1.5萬～2萬臺的謹慎目標。但從2010年10月上市至今，歌詩圖只售出了4200多臺，大致相當于每店每月一臺車的水平，抵不上雅閣半個月的銷量。

生不逢時

本田1998年接過廣州標致留下的“爛攤子”，以最快的速度、最小的投入對工廠完成全面改造之后，第一臺國產本田在不到一年時間就駛下了生產線。因為有廣州標致的前車之鑒，廣汽本田對第一款車型的導入非常重視，本田也拿出了最大的誠意，首先投放的是旗下中高級車的拳頭產品——雅閣，并且實現了全球同步導入，同時在品質控制上嚴格采用全球統一的標準。在當時，國內中高級車需求旺盛但供應非常稀缺，面對別克新世紀等少數同級對手，以及桑塔納、捷達等老舊車型，雅閣依靠進口車型打下的堅實口碑及先進的技術加上一流的品質，從上市之初就成為市場上的熱銷車型。

此外，廣汽本田還在業內率先導入4S店經營模式，以一流的硬件支撐，加上優質的服務，廣汽本田連續多年在J.D.Power滿意度評測中居于前列，積累了良好的用戶口碑。從一開始，廣汽本田就踩準了中國車市的節奏，這和猶豫拖沓的法國人形成了鮮明的對比。

雖然廣汽本田有著強大的成長基因，雅閣的長盛不衰也讓其有了極為豐富的用戶積累和市場沉淀。但是，被寄予厚望的歌詩圖并沒有一炮走紅，也遠沒有達到廣汽本田所期望的高度。歌詩圖的“杯具”命運首先被貼上了生不逢時的標簽。

第一，本田領先優勢不再。從1998年成立開始，廣汽本田經歷了輝煌十年，本田也在國內獲得了極大的成功，但這種成功是建立在對手的“不重視”和“慢半拍”基礎之上，當大眾、通用、豐田等對手回過神來，并從戰略高度推進中國市場之后，本田的壓力逐漸增大、優勢不斷縮水。首先是其銷量排名從前5位被一路擠出前10位，接著是雅閣讓出了多年中高級車銷量冠軍的寶座，陷入日系三強、亞歐對決的鏖戰中。廣汽本田因此而喪失的品牌價值感，則在歌詩圖身上體現得淋漓盡致。

第二，中國車市已過最熱。2010年，中國車市實現了井噴式發展，在西方發達國家汽車銷售一片哀鴻之中，中國車市卻一枝獨秀。但從2011年初開始，隨著政策及宏觀環境的改變，中國車市逐漸回歸理性。2011年4月，更是出現自2009年以來的首次明顯下降。歌詩圖在導入初期即趕上牛市的尾巴，怎能憑一己之力扭轉乾坤。大勢所趨，歌詩圖也無力回天，只能無奈被大盤所拖累。

第三，跨界車市場不成熟。廣汽本田非常強調歌詩圖轎跑型豪華跨界車概念，但即便在西方成熟市場，跨界車仍然只是小眾的細分市場，需求并不旺盛，市場空間十分有限，屬于主流市場的有益補充，很多品牌推出跨界車型的主要目的只是為了提升品牌形象。對于跨界車市場來說，先行者往往都會充當墊腳石的角色，一路披荊斬棘，最后在市場的春天來臨之前死在路上。而歌詩圖還不具備獨辟新興市場的條件和能力。

其實，如果歌詩圖在本田汽車風光無限時上市，其銷量完全有可能實現2萬輛的目標。只不過，當本田品牌都如虎落平陽之時，歌詩圖的“杯具”就已命中注定。

離經叛道

雖然對造型設計的美學判斷大家見仁見智，但歌詩圖的外形在很多人眼里就是個怪，與本田旗下雅閣、思域、飛度等暢銷車型的中庸與主流相比，歌詩圖的外型設計過于出位，甚至有些出格，這樣的設計或許體現了本田的某種創新與突破，但這嚴重地挑戰了大眾審美觀。

在中國消費者的認知與習慣中，汽車更需要大氣、美觀的造型，甚至略帶平庸都可以，沒有個性不是問題，但個性過于鮮明就需要勇氣了。但歌詩圖恰恰是這樣一部具有挑戰性的車型，選擇歌詩圖，先從審美上就需要莫大的勇氣。

首先，造型怪異。歌詩圖實在過于夸張和怪異，那巨大的進氣隔柵有點血盆大口的意思，陡然而下的車頂線條也絲毫不見美感，既沒有體現美式風格的夸張與高調，也喪失了日系設計的細膩與親切，很難讓消費者一見傾心，產生親近感。

其次，內飾平庸。就技術層面而言，歌詩圖遠遠領先于雅閣，具有更高級別的操作質感，但內部設計上與雅閣幾無二致，與夸張的外形相比顯得過于平淡無趣。當消費者以兩倍于雅閣的價格卻只能得到與雅閣相同的體驗，那種失望可想而知。

再次，價格離譜。廣汽本田為歌詩圖定出了39.88萬元～42.88萬元之間，和豐田旗下的高端SUV車型漢蘭達相比，后者3.5升四驅頂配車型不過42萬元左右，2.7排量入門級車型定價不到25萬元，歌詩圖太貴了。畢竟，歌詩圖只是一部掛著H標志的本田汽車，品牌溢價還不足以支撐40萬元的價格。

最后，車型單一。歌詩圖在北美提供了一種排量三款車型，在國內更是吝嗇地提供了一種排量的尊貴版、旗艦版兩款車型。而漢蘭達提供的兩種排量多達10款車型，特別是2.7排量的六款車型，幾乎為消費者提供了從25萬元至35萬元的無縫選擇，歌詩圖最后用少得可憐的車型選擇將消費者徹底推之門外。

個性與怪異之間只是一線之隔，做得好可以引領潮流，反之只會嘩眾取寵，淪為笑柄。

保守致死

本田汽車創始人本田宗一郎是典型的技術狂人，這位與汽車大王亨利·福特同獲美國機械工程師學會荷利獎的業界領袖，有著近乎偏執的技術崇拜，為本田汽車從創立伊始就奠定了技術驅動的品牌基因。

但隨著本田宗一郎的離世，本田汽車的經營理念亦從技術領先轉向市場驅動，從雅閣、思域、飛度到奧德賽、CR-V，本田的車型雖愈見成熟，但也愈發中庸，鮮見鮮明設計與創新技術，這種經營戰略對其在中國的影響從2005年開始逐漸顯現。從2001年～2005年的銷量統計來看，本田這五年在華平均增幅超過55%，遠遠高于同期中國車市27%的整體增幅。而2005年以后，隨著競爭對手全面發力，大眾、通用、豐田、日產紛紛加大對中國市場的總體投入和產品投入，本田在華發展的步伐明顯放緩。在2005年～2010年期間，本田在華平均增幅放緩到25%，低于中國車市35%的平均增幅近10個百分點，而在中國車市井噴的2009年、2010年，本田的增速更是落后大盤至少20個百分點。

近乎頑固的保守戰略、錯誤的市場判斷和緩慢的市場決策，嚴重拖累了本田汽車。尤其是本田連續遭遇“停產門”、“地震門”重創后，本田在國內的銷量更是下滑嚴重，雖然本田在華贏利能力多年維持在前三甲的水準，但在銷量上，本田遠遠地被大眾、通用、豐田、日產、現代等競爭對手甩在了身后。

剛剛過去的2011年，本田汽車全球市場份額超過5%，在美國更是創下了10.7%的歷史新高，但在井噴式的中國車市，本田從2003年的8%直線下滑到現在的不足3.7%，這也是本田正式進入中國市場以來的新低。

本田這樣的風格和節奏更適合歐美和日本等成熟市場，面對中國這種成長快速、容量巨大并且毫無規律可言的新興市場，本田還沒有建立與之相適應的快速反應機制和本土化決策機制。

具體而言，本田至少在四個方面明顯落后于競爭對手。一是產能短缺。廣汽本田和東風本田2010年銷量分別達到38.6萬臺和26萬臺，這已經達到36萬臺、24萬臺產能的生產極限，兩家企業的產能相加還抵不上大眾一家合資企業的規模。二是技術落后。讓位于市場驅動之后，本田在技術層面的突破乏善可陳，這與大眾、福特、通用等不遺余力推廣渦輪增壓+雙離合變速器技術組合相比，至少在消費者認知環節，本田已經不復當年之勇。三是車型單一。本田汽車車型本就捉襟見肘，再加上堅持垂直換代的思路，面對大眾、通用、豐田、日產全車系、全覆蓋的“群架式”打法，單是雅閣、思域、CR-V少數幾款熱門車型，已經不足以支撐本田的持續發展。

最后還有一點，本田已經不再是當初的本田，其在技術、品質、性能等方面積累的口碑與優勢，已經在大眾、通用、日產的沖擊下不斷弱化褪色，雅閣在中高級車市場的步步退守，只是本田在華發展的一個縮影。保守是因，被動為果，從戰略到策略、從技術到產品、從品牌到市場，本田正在為過去的保守買單。

作為歌詩圖的代言人，才華橫溢的海巖體會不了歌詩圖的這份落寂與悲壯。雖然本田已經計劃2012年在北美投放2.4升排量的歌詩圖，以豐富歌詩圖的車型系列。但在中國，到目前為止，我們還看不到歌詩圖的未來。

（編輯：苗東明mhlmiao@126.com）

跨界車，英文簡稱之為Crossover，它的車型源自轎車化的SUV，逐漸發展成為轎車、SUV、MPV和皮卡等車型的任意交叉組合，它集轎車的舒適時尚性、SUV的操控性和MPV的自由空間于一身，既有SUV的良好通過性與安全性，也有MPV在空間上的自由性。隨著跨界車的發展，Crossover又分為SAV（運動型多功能轎車）、CDV（商家車）、VAN（小型）等多種款型。

“本田停產門”：2010年5月，上千名工人因不滿過低的薪資收入和過高的勞動強度，本田汽車零部件公司（南海本田）發生大面積罷工事件，廣汽本田不得不暫停旗下兩家整車廠的生產。“本田地震門”：日本大地震爆發后，本田選擇優先滿足歐美發達市場，但本田脆弱的本土化生產能力和供應鏈體系拖累了本田在華的總體表現，廣汽本田和東風本田兩家企業一度停產檢修數周。