豆瓣:這只特立獨行的豬

當年，王小波自稱是“一只特立獨行的豬”，而反觀今日豆瓣的步伐，頗有王小波筆下的“豬”的韻味。

近年，中國WEB2.0網站的發展可謂是突飛猛進，從以開心網、人人網為代表的SNS社區網站的崛起，再到以新浪微博、騰訊微博為代表的新媒體爆發，無不顯示中國web2.0的蓬勃生機。而豆瓣這個低調的網站卻以一種自己的方式緩慢地生長著，但其特立獨行的姿態卻引起了人們的廣泛關注，它不怕模仿，不怕抄襲，在千篇一律的互聯網紅海中開辟出了自己的一片天地。

特立獨行的豆瓣

豆瓣CEO楊勃認為，豆瓣在借鑒其他網站的基礎上進行了創新：一是借鑒Flickr簡約素雅的界面風格和分享概念；二是借鑒亞馬遜的電子商務功能；三是綜合SNS的一些元素，把虛擬的人與人的社會關系真實地搬到網上。總之，豆瓣的獨特之處是：人文性、小眾性及媒體性。

人文性：很多人對豆瓣的第一反應就是它的“文藝”：簡潔的頁面；以書評、影評、樂評為核心的內容導向；純文字式的表達方式，這些都給用戶一種清新的感覺。豆瓣一直堅持整體運營的概念，將建站理念、設計、產品等元素構建成了一個充滿人文精神的社區，書籍、電影、音樂是整個社區最有黏合力紐帶，通過這個紐帶來聚攏優質用戶，一個充滿人文性的豆瓣形成了。

小眾性：豆瓣采取的是一個典型的“滿足小眾需求”的業務模式，即為保證站內用戶使用網站內容的專注性，它刻意取消了貼圖，也沒有為增加訪問量而設置積分和升級系統，只將用戶的注意力集中在網站內容本身，這樣的架構雖然局限了用戶基數的擴展，但確使豆瓣用戶顯得相對固定和具體，使自己的小眾和用戶的小眾實現了完美對接，因此豆瓣可以看做是一個“小眾文化與小眾文化的交織”。

媒體性：豆瓣用戶群體憑借他們豐富的知識水平和嚴肅熱情的態度為其貢獻了大量優質的原創內容，這使其具有很強的媒體屬性。媒體具有導向性，可以引導目標用戶的價值取向和評價標準，豆瓣憑借用戶賦予的媒體屬性與其他傳統的SNS網站區別開來，構成了豆瓣核心競爭力。

豆瓣的成功要素

精確的用戶定位

豆瓣是以技術、產品為核心，生活、文化為內容的分享網站，專注于為中國都市青年精英階層提供個性化的服務。精確的用戶定位，使得豆瓣保持了統一的風格與格調，避免了自身價值體系的混亂和迷失。從內容上來看，豆瓣以書評、樂評、影評為核心，以共同的興趣和價值觀為紐帶，將有共同愛好的用戶聚集到一起，并在保持用戶獨立性的基礎上保持了開放的風格；從形式上來說，內容的簡潔性和統一性也從一而終，沒有像其他社區網站一樣陷入定位不清的境地。如果說SNS定位的核心是關系，而豆瓣定位的核心原則是共同的價值體系。可以這樣說，精確的用戶定位是豆瓣成功的關鍵所在，沒有精確且堅定的市場定位，就不會有現在個性鮮明的豆瓣。

獨特而有效的產品體系

與其他網站自上而下的內容導向不同，豆瓣是以用戶為核心的自下而上的、以用戶主導的產品體系。也就是說，豆瓣實現了由網站主導用戶到用戶主導內容的轉變，這是以前社區類網站所欠缺的重要因素。品味系統（讀書、電影、音樂）、表達系統（我讀、我看、我聽）和交流系統（同城、小組、友鄰）是豆瓣的主要產品體系，以此來實現記錄分享、發現推薦、會友交流的主要功能。

品味系統是用戶對自己讀過的書、看過的電影、聽過的音樂的評論，它既是豆瓣發跡的原點，也是豆瓣內容形成的起點，是整個產品體系的核心。在此原則下，具有相同品位的人產生聯系，從而編織出趣味相同的網絡圈。品味系統關注的是“物”，交流系統關注的是“人”，表達系統就是架起“人”和“物”聯系的橋梁，豆瓣在自身三大產品系統的支撐下，實現了網站和用戶之間、用戶和用戶之間的良性循環。

精確的用戶定位和獨特的產品體系，二者相輔相成，增加了用戶對豆瓣的黏性，這就是為什么豆瓣用戶的忠誠度和活躍度要明顯高于競爭對手的重要原因之一，這就是豆瓣賴以生存的核心競爭力，也是競爭對手無法模仿的關鍵。

開放的生態系統

一般來說，傳統社區網站和SNS網站都是十分封閉的，雖然近期有很多網站向第三方應用開放的大門，但對于這些網站來說，如何在開放的基礎上保持自身的獨立性是它們亟待解決的問題。封閉沒有出路，但是開放的尺度把握不好則有可能陷入更深的危機。與其他網站被動式的開放不同，豆瓣從誕生就有開放的基因，正是憑借這種開放的姿態，豆瓣與當當網、搜狐視頻等網站，與海爾、聯想等品牌進行戰略合作，豆瓣成為這些品牌新產品和新推廣方式的試驗田，為隨后的大規模的上市推廣進行局部測試，通過這些方式，豆瓣實現了將用戶資源轉化為市場資源的轉換，可以說，豆瓣是中國互聯網開放的先行者。

豆瓣的贏利利器

從開心網的衰落、人人網的贏利困境可以看出，目前web2.0網站都還沒有探索出一條符合自身情況的贏利之道。如何實現贏利也是擺在豆瓣面前的一道難題，只有實現贏利、實現自身造血的功能，才能保證豆瓣的基業長青。

互動營銷的天然土壤

互動營銷是指企業在營銷過程中充分利用消費者的意見和建議，用于產品的規劃和設計，為企業市場運作提供信息。豆瓣作為一個開放的生態系統，其產品組合中的豆瓣小站、小組是開展互動營銷的天然土壤。

首先，豆瓣優化了廣告投放系統，實現CPM的精確投放，當用戶進入不同的板塊主題時，接收到的廣告也不同。比如當用戶進入旅行板塊時，看到的是打折機票、住宿酒店等信息；當用戶進入讀書的模塊時，其所接受的廣告信息可能是某本書的推介。豆瓣通過精確投放，提高了廣告投放的精確度和有效度，提高了廣告效率。

其次，豆瓣擁有的4000名獨立音樂人及數百萬的關注度這一獨特資源，是豆瓣進行互動式營銷非常重要的工具，如匡威在豆瓣小站發起了以獨立音樂為核心的主體活動，與豆瓣音樂人“后海大鯊魚”、“carsick cars”等進行內容上的合作，通過一系列的品牌推廣活動后，匡威小站的關注人數從5640人上升到19869人，取得了良好的傳播效果，實現了品牌商、豆瓣音樂人、用戶三方共贏的局面。據匡威的監測顯示，采取互動營銷方式后，用戶對于匡威的品牌形象有了更深的認識，其形象在目標消費者心中得到進一步強化。

再次，豆瓣本身的媒體屬性及影響力是豆瓣區別于其他web2.0網站的重要標志。此外，豆瓣還利用其強大的口碑傳播能力擴大其媒體屬性，世博會期間，英國國家館就將豆瓣作為唯一的媒體平臺與目標受眾進行溝通，借助豆瓣的互動營銷功能，英國國家館的關注度日益上升，成為世博會期間最炙手可熱的國家館之一。

文化產品的營銷陣地

豆瓣的主要用戶群體和書籍、電影、正版音樂的主要消費群體高度重合，使豆瓣具有成為文化產品營銷前線陣地的優良基因。豆瓣的“文藝范”以及其作為一個擁有千萬級別的、開放的網絡平臺，這些都增加了豆瓣開展文化產品營銷的可能性。

要成為文化產品的營銷前線陣地，豆瓣主要有以下幾方面的出路：1.與第三方網站合作的銷售收入分成。目前豆瓣已與當當、卓越等平臺進行了合作，為用戶提供書籍的比價服務，這是豆瓣目前最主要的贏利方式之一。2.打造完整的文化產業鏈。目前，豆瓣擁有中國內地90％以上的獨立音樂人，但豆瓣還沒有把這項獨特的資源轉化為自身的優勢。對此，豆瓣應該整合產業鏈的各個環節，打通產業鏈的上游和下游，這樣才能形成持久的核心競爭力。豆瓣只有把握了整條文化產業鏈，才能夠將豆瓣擁有的用戶資源和音樂資源轉換成實實在在的市場營銷價值，實現自身的可持續發展。3.增值服務的提供。目前豆瓣的增值服務還是一片空白，缺乏對自身內同的系統整合，移動互聯網絡的發展給豆瓣提供了開展增值服務的機遇，手機豆瓣電臺的應用就是一個非常好的試驗。4.制定行業標準。豆瓣的影評、書評、樂評在互聯網上擁有極高的權威性，在很大程度上影響用戶的購買決定，但這些都是網友自發形成的，缺乏專家意見和引導，往往使豆瓣評論參差不齊，很多用戶無從辨別評論的好壞。對此，豆瓣可以引入專家評論機制在這方面樹立意見領袖，成為中國版的《倫敦書評》，主導并出版相應的榜單、指引、評選。同時，豆瓣也可以與上游的內容提供商和下游的出版社合作，作為其圖書、電影、音樂等文化產品新品的推廣平臺，把整個文藝的產業鏈納入豆瓣的平臺，提高自身的核心競爭力。

豆瓣創始人楊勃在接受采訪時曾說：豆瓣想要影響更多人，順便成為一家偉大的公司。為此，豆瓣也一直在努力改變著，在堅持豆瓣定位不發生動搖的情況下，豆瓣逐漸開始了“去中心化”的革新。雖然豆瓣的偉大公司之路依然任重而道遠，但還是值得期待，豆瓣會走向何方，我們拭目以待。

（編輯：苗東明mhlmiao@126.com）

據數據顯示：在豆瓣4500萬的目標用戶中，80%以上生活在12個一線城市。他們不但年輕、學歷高，而且還有較高的收入。豆瓣集聚了中國現在和未來幾十年消費的主力軍，他們是中國互聯網用戶中商業價值最大的一群，他們關注品牌、關注流行，對于潮流的引導和關注是其他階層所不能比擬的。

“豆瓣同城”是豆瓣用戶同城活動的線上推廣平臺。目前，“豆瓣同城”幾乎囊括了大部分一二線城市，這恰恰是豆瓣用戶的主要聚集地，因此“豆瓣同城”雖然開展的地域性較強，但考慮到豆瓣用戶的活躍度和商業價值，“豆瓣同城”成為贏利的重要來源是完全有可能的。