張裕模式的本質與中國紅酒的未來

作為民族工業的一面旗幟，張裕120年篳路藍縷的傳奇，是一個思考產業、品牌和文化的最好標本。由于企業歷史的漫長悠遠和最具西學為用（西方技術）、中學為體（中國文化）的一體化特征，張裕是為數不多的當得起“模式”一詞的企業之一。

張裕模式的本質是什么？

核心活動與核心資產

企業的框架從宏觀維度上剖析有兩條線索，一條明線為企業的核心活動，一條暗線為企業的核心資產，依靠核心活動驅動的企業稱之為營銷驅動型，依靠核心資產驅動的企業稱之為管理驅動型，雙核心驅動的企業稱之為復合驅動型。

營銷驅動型企業一般在最初階段，能以數倍乃至數十倍的發展速度領先于行業，品牌知名度較高，能夠率先發現并切割出藍海市場。管理驅動型企業一般戰略愿景明晰、組織架構科學、產品質量可靠，依據口碑在某個專業領域有著極高的顧客黏度；但可能由于造勢不足，停留在分眾品牌而非大眾品牌的階段，難以獲取由營銷帶來的品牌溢價。復合驅動型企業綜合兩者的優點，既有扎實的管理內功，又有品牌的知名度、美譽度和忠誠度，是建立了系統競爭力的平衡型企業，海爾、張裕、茅臺等企業，均在此列。

張裕模式的本質就是：以核心資產為依托，不斷放大核心活動，用企業戰略和管理來優化顧客體驗的復合型驅動模式。

但是，其他酒水企業也有采用復合驅動模式的，為什么張裕巍巍百年而又一騎絕塵？

戰略節奏與戰略組合

觀察張裕的案例，可以看出張裕對于市場趨勢的判研能力，在每一個拐點都能準確預測出行業變化的邏輯規律從而預先卡位。

一、1992～1997年是品牌的概念化階段，塑造富有沖擊力的創新概念成為當時最火的企業戰略，而張裕領先一步，率先把工作重心放在了渠道布局與深度整合上。隨之而來的消費爆炸讓那些徒有知名度而沒有落地力的企業眼睜睜看著張裕利用密集渠道大獲其利。

二、1998～2003年是品牌的個性化階段，逐步提升的購買力促使眾多品牌開始關注個性和內涵。蒙牛的神五營銷、農夫山泉的奧運營銷都是為了塑造與眾不同的品牌氣質。張裕通過注冊解百納的戰略事件，搶先在產品標準上占位，用品類的框架約束了其他品牌個性的發力空間。

三、2004～2009年是品牌的本土化階段，中國元素成為競爭訴求，張裕卻用后向一體化戰略，嘗試從國內走向國際，酒莊格局日漸明朗，為塑造企業的競爭勢能構建了極高的起點。

四、2010年至今是品牌的服務化階段，整合性傳播、終端體驗、深度服務成為各大品牌的法寶。張裕則著力于全產業鏈的建設和類似于蘋果公司銷售模式的“產銷聯盟專賣”模式構建，以求一攬子解決系統問題。

張裕的戰略節奏是領先半步，張裕的戰略組合是縱向到底（全產業鏈）、橫向到邊（品類+品牌+服務）。有了戰略上的先發制人與戰術上的后發制人，張裕既能卡位，又能上位。

盡管張裕已經是行業老大，但一個個強勁的對手已跨海而來。面對核心資產和核心活動都極具影響力的巨無霸，張裕們的突圍之路何在？

中國食品與中國品牌

食品酒水行業中，綜觀跨國公司與本土企業的競爭，跨國公司獲得完勝的是可樂類別，中國公司獲得完勝的是白酒和煙草。

當“兩樂”帶著巨大的系統優勢橫掃中國之際，非常可樂從銷售量到贏利率都不是對手。究其原因，是因為非常可樂沒有形成體驗（口感）優勢，仍然是兩樂的類別附庸。而中國白酒和煙草，從香型上一舉顛覆西方烈酒和混合型煙草的口感體驗，創立了完全不同于西方的中國標準，深度迎合了中國消費者的體驗；更兼白酒和煙草很好地利用了中國歷史文化這個巨大資源——這是非常可樂失利而白酒、煙草完勝的本質。

再看紅酒：紅酒技術標準和口感類型來源于西方，這與可樂類似；紅酒文化、香型要求中西方有很大的不同，這與白酒、煙草類似。

進口紅酒的優勢在于歷史文化、分級標準、品牌高度、大師制度、酒莊模式等，劣勢在于渠道管理和終端體驗，而中國品牌優劣勢恰恰對調。雙方博弈，結果取決于誰能在紅酒消費文化上獲得壓倒性優勢。西方品牌的“酒祖”文化和張裕們的“本土”文化，最終將落地在香型體驗和酒格上。張裕們的終極出路在于：創新西方的香型標準，勇敢地進行品類再造，最終塑造出基于產品體驗的、能夠傳承“葡萄美酒夜光杯”的獨特中國紅酒消費文化！

因此，處于十字路口的中國紅酒業是像白酒一樣獲得成功，還是像可樂一樣被全面壓制——作為行業領頭羊，張裕的戰略抉擇舉足輕重。

張裕責任，一重如此！是為評。

（本專題編輯：可瀟wqz3217@163.com）

有了戰略上的先發制人與戰術上的后發制人，張裕在贏得先機與學習其他企業的操作技巧上有了錯層的技術組合，既能卡位，又能上位。