當當優品:下一個凡客,還是PPG?

迫于上市公司的贏利壓力和電商困局，當當網毅然邁上了轉型之路，意欲打造自有服裝銷售平臺——當當優品。那么，等待它的，是鮮花還是陷阱，當當能否借此實現商業模式的創新與嬗變？

2012年4月5日，當當自有品牌的服裝“當當優品”低調上線，經營范圍涉及內衣、襯衫、夾克、風衣等不同品類。“當當優品”的上線，標志著當當正式進軍垂直類電子商務市場。如果說從專注圖書銷售的垂直類電商到開放的綜合類B2C平臺，再到推出自有品牌的服裝，當當近年的每一個“華麗轉身”都令人浮想聯翩的話，那么，“當當優品”的背后又隱藏著怎樣的秘密呢？

身為美國上市公司，“上市”在給當當帶來充足現金流的同時，也綁架了當當的發展。因為對于上市公司來說，持續的盈利能力是其存在和發展的必要條件，一旦長期虧損則會使投資者失去信心，從而威脅其上市公司的地位。財報顯示：當當網2011年第四季度虧損了1.28億元，2011年下半年虧損2億元。

為了扭轉困局，當當必須尋找新的利潤增長點。為此，當當推出了“開放計劃”，引入了國美電器、也買酒等第三方B2C廠商，而且還推出了自有品牌的服裝銷售平臺—當當優品。當當試圖通過這一系列舉措保持自身在B2C電子商務領域中的領先定位。那么，在眾多的商品當中，當當為何獨選服裝作為突破口呢？

為什么是服裝

當當“試水”服裝品類，主要有以下幾方面的原因：

市場需求量大

只有足夠的市場需求，才能夠支撐起垂直類B2C企業的持續發展。而服裝作為衣食住行四大基本需求之一，有著堅實的市場要求基礎。一方面，服裝的消費需求量大，重復購買率較高。另一方面，服裝品類在網絡購物消費者中有較高的滲透率。艾瑞的統計顯示：2011年中國網絡購物市場中，服裝、鞋帽類產品的市場份額為26.5%，已超越3C及家電品類產品居于首位。由此看來，當當選擇服裝類B2C作為其突破口就不足為奇了。

進入門檻不高

對類似當當這樣的行業新進入者而言，服裝品類的進入門檻并不高。首先，在規模經濟方面，當當只負責產品的設計、銷售環節，而生產環節則交由代工廠來完成。這樣，當當就可以利用代工廠的規模經濟效應來降低成本；其次，在消費者行為方面，在服裝行業，消費需求呈現明顯的多元化趨勢，即使凡客、夢芭莎這樣知名B2C服裝品牌也不能滿足所有消費者的需求；再次，服裝類B2C廠商多采用“輕公司”運營模式，并不需要大量的資金和技術投入，因此資金需求、轉換成本也較低。此外，還有一點也至關重要，那就是當當擁有較強的銷售渠道和物流配送體系，這進一步降低了進入市場的風險。

進入障礙低也意味著當當可以借助已建立起的成熟銷售平臺，用較低的成本將消費者吸引到自身的服裝品類的平臺上，實現客戶資源的內部轉化。通過這種方式來進行當當優品的推廣，不僅降低了成本，也提高了運營效率。

消費群體的一致性

對“當當優品”而言，其一大優勢是可以借助原有客戶資源做營銷。首先，從年齡構成上看，“當當優品”的目標消費群與當當現有的目標消費群有相當程度的一致性。調查顯示：16～30歲的年輕時尚群體是網絡電商消費的主力，當當網的用戶構成中，18～30歲的用戶占總用戶數的比例最高，超過75%，而超過60%的服裝消費者年齡分布于16～30歲。消費群的重合意味著當當可以從現有的用戶群體中挖掘目標客戶，從而降低了客戶開發成本。其次，兩者的消費群體在消費行為上具有一致性。時尚、年輕、富有活力的產品是當當網和網絡服裝消費者共同的偏好。消費行為的一致性意味著當當可以利用成熟的營銷方式去滿足“當當優品”目標消費者的需求，提高營銷資源的利用效率。

風險亦不容忽視

應該說，當當推出其自有品牌服裝品類產品具有一定的天然優勢，但諸如產品和品牌延伸等方面的風險也不容忽視。

模式升級：“復合類電商”之夢能否實現

從專注于圖書銷售的垂直類B2C到涵蓋多種產品的百貨類B2C，當當通過平臺的開放又成為融合“天貓＋京東”的綜合類B2C，近年當當不斷修正著自己最初的定位。

自有品牌的服裝上線之后，當當網儼然成為一個“天貓+京東+凡客誠品”的“復合類”電商(當當網已經不是傳統意義上的“綜合類”B2C電商了，它是一個包含多種B2C形式的多元化電商，我們不妨稱之為“復合類電商”)。在中國B2C企業中，當當是第一家融合了“天貓模式”、“京東模式”、“凡客模式”三種模式于一身的復合類電商。

一直以來，在消費者心智當中，當當一直專注于圖書銷售的B2C平臺，不過，隨著當當商業模式的不斷嬗變，其“全球最大的中文圖書銷售平臺”這一精確的市場定位逐漸被弱化了。

實際上，對于B2C電子商務平臺到底是適合聚焦戰略還是多元化經營一直存在爭議。在實踐中，以夢芭莎、麥包包為代表的垂直類B2C模式和以京東、天貓為代表的多元化經營的綜合類B2C都獲得了成功，由此看來兩種模式似乎都是“陽光大道”。

不過，隨著電子商務的發展，垂直類B2C網站在多元化經營方面的優勢愈發明顯。誠然，長尾理論是B2C發展的重要理論基礎。但不可否認的是，長尾理論確實誤導了一大批中國B2C企業，它們紛紛進行多元化，有時候進入的領域甚至與原有經營范圍毫不相關，比如京東商城、蘇寧易購進入圖書領域，當當網大力推進多元化，凡客誠品甚至曾經推出了自有品牌的拖布、電飯鍋。在中國，長尾理論從不缺少擁躉。

不過，這些中國企業忽略了一個事實：長尾理論的應用基礎是具有明確市場定位的市場，并且這個市場有多元化的市場需求和足夠大的市場容量。也就是說，長尾理論中的“長尾”，并不是指所有市場需求的“長尾”，而是指“某一市場”的長尾。在這里，某一市場包括兩個方面的含義：一是指某一產品市場，比如圖書市場；二是指某一類型的消費者，即同一消費者在不同的市場的需求，比如嬰幼兒用品市場。不管是產品的同一性，還是消費者的同一性，長尾理論都強調精確的市場定位，而不是盲目應用“長尾”，因為這是涉及投入產出的重大命題。很顯然，當當網并沒有意識到這一點，這為其今后的發展埋下了隱患。

可以說，天貓模式、京東模式、凡客模式是目前B2C的三大基本模式，每種模式對企業運營、供應鏈、信息系統等方面要求有很大的不同。對于融合了這三大模式的當當來說，如何協調各個模式之間的作用和地位，揚長避短，是目前當當需要解決的首要問題。否則，當當有可能陷入在各個不同模式之間左右搖擺，最終迷失自我的境況。

品牌如何避免被稀釋

“邊際”一詞來源于經濟學，最初用來衡量資源投入產出比。同樣，在微觀經濟學中，有一個著名的“邊際收益遞減規律”：即隨著資源投入的增加，每一單位的投入產生的效益最終將呈現遞減趨勢。在品牌領域，我們同樣可以借鑒經濟學的這一思想，提出“邊際品牌影響力遞減規律”——品牌擴張到一定程度時，隨著品類的增加，品牌邊際影響力也呈現遞減趨勢。（見圖1）

任何一個品牌的品牌影響力總是有限的。因此，企業在進行多元化擴張時，倘若過度擴張，勢必會對品牌造成稀釋。在消費者心智中，當當首先是一個圖書品牌，其次才是一個綜合類B2C品牌，這樣的配置是現階段當當品牌資產的現狀。“當當優品“推出后，不僅稀釋了當當的品牌影響力，也混淆了其品牌定位。

因為對于消費者來說，很難接受一個以圖書銷售商來命名的時尚服裝品牌，就像消費者不能接受“凡客牌”的電飯鍋一樣。也許有人會反駁說，當當推出服裝品牌的定位是一個類似凡客、高于凡客的時尚服裝品牌。但是這一觀點忽略了一個重要的事實：凡客天生就是一個服裝品牌，而當當天生是一個銷售平臺，二者具有截然不同的生存土壤。

消費群定位：如何不“跑偏”

凡客以“快時尚、低價格”成為互聯網服裝的領先者，夢芭莎憑借對時尚女性需求的精確把握取得了成功，淘品牌斯波帝卡更是憑借對高品質男裝的深入理解成為知名的網絡男裝品牌縱觀這些成功的網絡品牌，無一不具有精確的市場定位。同樣，在市場定位上，“當當優品”將自身簡單描述為“高于凡客的時尚品牌”未免顯得比較模糊.這主要體現了以下幾點：

1.目標消費群在哪里。凡客的目標消費者是追求時尚的年輕群體，而當當的定位是“高于凡客”，其消費者又是什么人群？“高”是個形容詞，不能用來量化，因此“高于凡客”這個表述并不能幫助“當當優品”精確找到消費群體。可以說，當當對于消費者定位的認知過于模糊，這可能會影響其營銷策略的有效性。

2.品牌文化如何構建。作為一個“時尚品牌”，獨立的品牌文化是其核心競爭能力。對于凡客來說，年輕、獨立、時尚是其鮮明的品牌標簽，韓寒的代言更使得凡客的品牌主張的深入年輕消費群體的內心。而當當在消費者認知當中是一個零售品牌，現在要做一個時尚品牌，在差距如此大的情況下能否構建滿足消費者心理需求的品牌文化，是決定“當當優品”能否成功的關鍵。

3.如何體現差異化。差異化是網絡服裝品牌成長的“助推器”，是企業沖出重圍的有力法寶。對于當當來說，如何在品牌形象、產品設計、消費者定位等方面與競爭對手有效區隔，這是決定“當當優品”能否走遠的關鍵。顧名思義，對“當當優品”而言，優質是“當當優品”的核心價值，但是這樣的核心價值能否成為其差異化優勢的來源，還有待于消費者和市場的檢驗。

總之，對于當當來說，轉型是必然選擇。這不僅因為資本市場對當當盈利的要求，也是當當提高自身競爭能力的一次全新嘗試。當當進軍服裝類垂直B2C領域，融合天貓、京東商城、凡客三大品牌的B2C模式，也許代表著中國式B2C未來的發展方向。

誠然，當當近期的一系列擴張戰略有冒進之嫌，但畢竟邁出了打破困局的第一步。“當當優品上線”的成敗，對于包括蘇寧易購、京東在內B2C銷售平臺來說，具有十分重要的借鑒或警示意義。“當當優品”究竟是下一個凡客，還是下一個PPG，讓我們拭目以待。

（編輯：趙曉萌myhouse02@163.com）

當當網推出自有品牌服裝“當當優品”之后，其固然可能從服裝需求量大、目標消費群存在一定程度的重合等利好因素中受益，但也面臨著品牌資產被稀釋、商業模式定位不清晰、消費者認知模糊等利空因素或風險。