行走的紳士

當(dāng)保羅·華爾士（Paul Walsh）與全球第二大烈酒公司法國保樂力加(Pernod Ricard)的掌門人帕特里克·力加一起品酒的時(shí)候，心里一直盤算著該如何把對(duì)方甩得更遠(yuǎn)，盡管帝亞吉?dú)W的市值（截至2011年12月2日）已經(jīng)是保樂力加的2.6倍；在生活中，他們還是好朋友，但這并不影響他們所在的兩個(gè)酒業(yè)集團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)。

為了了解世界各地的用戶口味和需求，推廣帝亞吉?dú)W旗下的名酒，保羅·華爾士把工作時(shí)間的40%用在了考察全球市場(chǎng)上。雖然經(jīng)常行走在世界各地，但華爾士卻把它看作是工作中的最大樂趣，因?yàn)闊o論走到哪里，都有美酒做伴。

在帝亞吉?dú)W全球各分公司內(nèi)部，都有一處酒吧，每天下午5點(diǎn)鐘以后，他們還能免費(fèi)享用公司自制的酒類產(chǎn)品，儲(chǔ)藏室里還有各式汽水，供員工用來調(diào)酒。華爾士認(rèn)為，每天下午，員工經(jīng)過了一整天的勞累，大腦比較混亂，這時(shí)候如果能小酌一杯美酒，更能真正體會(huì)到生活的樂趣。帝亞吉?dú)W宣揚(yáng)的 “隨時(shí)隨地歡慶生活”（Celebratinglife，everyday，everywhere）的理念也在這里得到了體現(xiàn)。

“在一個(gè)世界頂級(jí)酒業(yè)集團(tuán)工作，不懂品酒是最大的遺憾。我們的員工都知道把Baileys加入咖啡、牛奶甚至澆在冰淇淋上，是怎樣的絕妙美味。”

如今，在帝亞吉?dú)W位于倫敦圣詹姆斯廣場(chǎng)總部的酒吧里，又多了幾瓶中國水井坊，他們被刻意擺在了顯著的位置。2007年，帝亞吉?dú)W收購了四川全興集團(tuán)43%的股份，次年增至49%。

這是一個(gè)通過并購建立起來的龐大帝國。1997年，英國黑啤酒品牌吉尼斯(Guinness)與飲料巨頭大都會(huì)(Grand Metropolitan)合并成立了帝亞吉?dú)W集團(tuán)，后又收購了加拿大施格蘭(Seagram Sprits)及英國聯(lián)合－道麥克(Allied Domecq)的部分品牌。同時(shí)，帝亞吉?dú)W還擁有法國香檳酒和白蘭地大廠“酩悅軒尼詩”（Moet Hennessy SA）34%的股份。

這家“年輕的公司”，依靠并購已經(jīng)擁有了全球前100個(gè)酒類品牌中的17個(gè)，其中Johnnie Walker和Guinness的歷史甚至超過200年。威士忌是帝亞吉?dú)W的支柱產(chǎn)品之一，除了尊尼獲加外，還有溫莎、珍寶、添寶等一系列品牌。在帝亞吉?dú)W旗下，單單一個(gè)威士忌的品牌就足以列出一個(gè)長(zhǎng)長(zhǎng)的單子。

從商業(yè)模式上看，最簡(jiǎn)單的商業(yè)模式就是只做一個(gè)市場(chǎng)、一個(gè)品牌，如果品牌越多、市場(chǎng)越多，其復(fù)雜性就會(huì)呈幾何級(jí)上升。帝亞吉?dú)W業(yè)務(wù)橫跨蒸餾酒、葡萄酒和啤酒三大頂級(jí)酒類市場(chǎng)，華爾士管理這家公司的訣竅是：用精悍的團(tuán)隊(duì)管理品牌、再把品牌帶到目標(biāo)市場(chǎng)中，去管理好市場(chǎng)。

“沒有了品牌，再高檔的酒，只是一瓶變了味道的水。”從美國華爾街流傳的保羅·華爾士的這句名言可以看出帝亞吉?dú)W對(duì)品牌的重視。公司每年都會(huì)投入凈銷售額的20%用于品牌建設(shè)，通過這樣的方式，帝亞吉?dú)W不斷把品牌放大，把美酒的價(jià)值放大。

然而，這位全球市值最大的烈酒公司CEO卻并不希望人們無節(jié)制地飲酒，作為 “理性飲酒”的長(zhǎng)期倡導(dǎo)者，帝亞吉?dú)W在廣告中，將理性飲酒描述為消遣、休閑、社交等生活的一部分，旨在向酒類消費(fèi)者推廣一種負(fù)責(zé)任的飲酒方式。在采訪中，華爾士多次強(qiáng)調(diào)，作為市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)品牌，必須承擔(dān)更多的責(zé)任，這種責(zé)任就體現(xiàn)在必須告訴自己的消費(fèi)者要理性飲酒，同時(shí)，通過各種方式來引導(dǎo)大家確立這樣的認(rèn)知。

“當(dāng)人們享受杯中之物后，應(yīng)該有強(qiáng)烈的責(zé)任感。不能飲酒過量，也不能給其他人，包括家庭、朋友帶來不便。他們可以享受我們的產(chǎn)品，但是卻不能沒有節(jié)制。”

華爾士的理性不只表現(xiàn)在喝酒上，也表現(xiàn)在構(gòu)筑自己的產(chǎn)品線上。他認(rèn)為，不同的季節(jié)，人們會(huì)選用不同種類的酒，而帝亞吉?dú)W總能拿出恰當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品來。比如：在夏天，人們想喝一些口感清新的酒，因此是添加利的銷售旺季；而到了冬天，人們則喜歡味道悠長(zhǎng)的，因此，可能是暢飲一杯尊尼獲加的好時(shí)候。

統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)

在高檔酒業(yè)領(lǐng)域，帝亞吉?dú)W像是一個(gè)“商標(biāo)收集者”。目前，公司旗下?lián)碛袛?shù)十個(gè)品牌，比如尊尼獲加、斯米諾、百利以及健力士等，當(dāng)然也包括中國的白酒——水井坊，而且公司一直在不斷把更多的品牌收歸旗下。

由于帝亞吉?dú)W在全球擁有25000名員工，他們分別在200多個(gè)市場(chǎng)推銷不同的產(chǎn)品，因此，讓所有的市場(chǎng)和員工掌握統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)非常重要。華爾士發(fā)明了一套“Diageo品牌建設(shè)法”，在公司內(nèi)部建立了同一種品牌語言、維護(hù)工具和流程。對(duì)旗下每一個(gè)品牌，公司都有一套標(biāo)準(zhǔn)化的問卷，包含品牌定位所必須解決的一系列問題。無論在中國還是其他任何國家，帝亞吉?dú)W的員工都用同一種方法研究問題。

遵循這樣的原則，在不同領(lǐng)域（蒸餾酒、葡萄酒和啤酒）、不同市場(chǎng)上，帝亞吉?dú)W都能在一個(gè)共同的主題下，找到不同的溝通方式和側(cè)重點(diǎn)。帝亞吉?dú)W對(duì)旗下的所有品牌都有著近乎苛刻的規(guī)定，細(xì)致到產(chǎn)品陳列等細(xì)節(jié)。如果酒的包裝有任何改變的話，都必須經(jīng)過公司總經(jīng)理親自批準(zhǔn)才行。

在堅(jiān)持統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的同時(shí)，帝亞吉?dú)W對(duì)如何融入不同國家的文化風(fēng)情，也有著自己獨(dú)特的做法，因?yàn)橐粋€(gè)市場(chǎng)的成功經(jīng)驗(yàn)未必能夠自動(dòng)移植到另一個(gè)市場(chǎng)上去。一種酒，如果在英國有很好的銷量，但把同樣的方法移植到中國來卻未必會(huì)成功，每個(gè)市場(chǎng)都要投入新的人力物力去研究，找到適合每個(gè)國家的方法，這就需要一個(gè)不斷學(xué)習(xí)和修正的過程。

當(dāng)然，帝亞吉?dú)W最在行的是在全球創(chuàng)意具有共性的推廣活動(dòng)，例如：結(jié)合F1賽事，引領(lǐng)了全球烈酒市場(chǎng)的發(fā)展。

而對(duì)于旗下超過300個(gè)的品牌總量，華爾士采取了“經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)品牌”的策略。在公司眾多的品牌中，排名最靠前的九個(gè)品牌，占到了銷售額的65%。“目前我們集中精力重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)14個(gè)戰(zhàn)略性的品牌。” 華爾士介紹，“我們擁有的眾多品牌中，目前有些還很小，但增長(zhǎng)非常迅速。”

威士忌是帝亞吉?dú)W最賺錢的一個(gè)品牌，“我們的威士忌占據(jù)了全球威士忌40%的市場(chǎng)份額，是英國最大的出口商品之一。”對(duì)于這樣的業(yè)績(jī)，華爾士頗感驕傲。

從市場(chǎng)表現(xiàn)看，在帝亞吉?dú)W旗下諸多品牌中，尊尼獲加表現(xiàn)強(qiáng)勁，伏特加系列的斯米諾也很搶眼。

“實(shí)際上杜松子酒最近不斷復(fù)蘇，添加利這個(gè)品牌形勢(shì)不錯(cuò)。在啤酒方面，很明顯健力士在全球都很受歡迎。雖然近來在一些歐洲國家啤酒市場(chǎng)形勢(shì)比較嚴(yán)峻，但其在全球范圍內(nèi)總體表現(xiàn)良好。”

盡管人們都知道威士忌、尊尼獲加，但帝亞吉?dú)W旗下的品牌并不只是這些明星品牌，他們的產(chǎn)品序列差異很大，有些品牌中有的酒在全球進(jìn)行銷售，有的則只是區(qū)域性品牌，面對(duì)這些差異很大的產(chǎn)品，統(tǒng)一的品牌管理對(duì)于公司來說是一個(gè)考驗(yàn)。

“我們有一些真正的全球性品牌，我們進(jìn)行全球布局，全球定價(jià)。但對(duì)于一些地區(qū)性項(xiàng)目，我們的要求是在地區(qū)層面進(jìn)行管理，管理人員根據(jù)本地需要，調(diào)整營(yíng)銷策略，以適應(yīng)不同的市場(chǎng)情況。”

當(dāng)然，所有的品牌都有歷程，即使尊尼獲加這樣的大品牌，最初也并非是全球性的品牌，而是從地方品牌發(fā)展出來的，人們用了很多年才將其推廣到全球。“同樣的故事也在我們的很多品牌上發(fā)生，一些現(xiàn)在的地區(qū)品牌正在沿著這條足跡走下去，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，將會(huì)逐漸走向國外，被世界接受。”華爾士介紹。

分別制定戰(zhàn)略目標(biāo)

在不同國家采用不同的戰(zhàn)略，是帝亞吉?dú)W獲得成功的關(guān)鍵。行走于世界各地中，華爾士發(fā)現(xiàn)，不同國家的消費(fèi)者，對(duì)酒有著不同的喜好。例如：JohnnieWalker紅牌在希臘、巴西賣得最好，因?yàn)?~5年的紅牌入口更辣，更符合這兩國高消費(fèi)者的口感，更能突出飲酒者在當(dāng)?shù)氐娘@赫地位；12年的JohnnieWalker黑牌則在中國極為受寵，除了穩(wěn)重傳統(tǒng)的黑色代表成功外，它的口味醇厚，適宜搭配諸多中國菜肴。因此，華爾士針對(duì)不同的國家，制定了不同的戰(zhàn)略。

“我們相信細(xì)分市場(chǎng)是正確的策略，應(yīng)該針對(duì)新興市場(chǎng)分別制定恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)略目標(biāo)。”

今年2月公布的半年財(cái)報(bào)顯示，在截至去年12月底的6個(gè)月中，該公司利潤(rùn)同比增長(zhǎng)9%，新興市場(chǎng)的銷售增長(zhǎng)了18%，利潤(rùn)增長(zhǎng)了23%，從銷售到利潤(rùn)都出現(xiàn)了遠(yuǎn)超平均值的增幅，帶動(dòng)了公司業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)。

“帝亞吉?dú)W在全球超過180個(gè)市場(chǎng)開展業(yè)務(wù)，在過去的半年中，新興市場(chǎng)的銷售占公司業(yè)務(wù)近40%。”談到新興市場(chǎng)這座有待進(jìn)一步開發(fā)的“金礦”，保羅·華爾士難掩心中的喜悅。

對(duì)帝亞吉?dú)W來說，目前美國仍是最大的單一市場(chǎng)，在那里高度酒的市場(chǎng)很繁榮，但華爾士相信，新的“金礦”位于新興市場(chǎng)國家，那里的很多市場(chǎng)發(fā)展非常迅速，并且充滿了機(jī)會(huì)，有朝一日可能會(huì)超過美國。

華爾士認(rèn)為，在亞太地區(qū)，日本是帝亞吉?dú)W重要的中高端消費(fèi)市場(chǎng)，但在未來的5—10年中卻增速有限。在帝亞吉?dú)W的事業(yè)版圖中，亞太區(qū)高速增長(zhǎng)的市場(chǎng)包括中國、印度、越南以及印尼。在這些國家，不斷擴(kuò)大的中產(chǎn)階級(jí)正成為帝亞吉?dú)W的主要顧客群體之一。

“我們擁有眾多最好的品牌，威士忌方面是尊尼獲加，白酒是水井坊，杜松子酒是添加利，在啤酒方面則是健力士，因此他們將把錢花在我們擁有的品牌上。”

在華爾士眼中，高速增長(zhǎng)的中國市場(chǎng)散發(fā)著無可抵御的魅力，在過去半年里，帝亞吉?dú)W在大中華地區(qū)的銷售增長(zhǎng)了18%，其中尊尼獲加、溫莎以及蘇格登等威士忌銷售增長(zhǎng)迅猛，而以女性消費(fèi)者為主打目標(biāo)的百利甜酒，則銷量大漲43%。

當(dāng)然，雖然中國富人喜歡拿出威士忌或者紅酒來顯示自己的地位和品味，可更能刺激他們味蕾的仍是傳統(tǒng)的中國白酒，這也是華爾士決定收購水井坊的重要原因。華爾士堅(jiān)信，水井坊是一個(gè)“很迷人的品牌”，他很滿意在帝亞吉?dú)W和水井坊合作中，用國際銷售體系來為后者服務(wù)，而且他稱這還只是合作的第一步。

“我們先是把水井坊推廣到了世界各國的機(jī)場(chǎng)免稅店，現(xiàn)在能看到很多亞洲的旅客在旅行時(shí)都會(huì)拎上兩瓶水井坊，帶到另外的國家。水井坊的營(yíng)銷擴(kuò)張還在繼續(xù)，針對(duì)環(huán)球旅行這個(gè)渠道，我們需要根據(jù)消費(fèi)者的需求來調(diào)整部分水井坊產(chǎn)品，我希望水井坊能從其中尋找增長(zhǎng)點(diǎn)。”

華爾士承認(rèn)，白酒的國際化依然前路漫漫，在他看來，中國白酒現(xiàn)在仍然是地區(qū)性產(chǎn)品，想要像紅酒或者威士忌那樣被全世界普遍接受，還需要一定的時(shí)間。蘇格蘭威士忌走向世界用了200多年，因此不能期望一個(gè)地方性產(chǎn)品一夜之間就變成全球品牌。

“中國白酒一步步進(jìn)入新的市場(chǎng)，這個(gè)產(chǎn)品會(huì)被越來越多的人接受，但需要多一些耐心，這一過程可能持續(xù)上百年時(shí)間。”

華爾士深諳此道，他除了知道每種酒的特點(diǎn)，更了解各國消費(fèi)者的口味。

“隱形公司”的營(yíng)銷策略

在華爾士口中，總是對(duì)公司旗下的名酒品牌津津樂道，相比之下，對(duì)公司的名字提得卻不算多，而這恰恰也是帝亞吉?dú)W的品牌策略之一：躲在消費(fèi)品牌后面悶聲大發(fā)財(cái)。

對(duì)于很多飲酒愛好者來說，他們對(duì)尊尼獲加、斯米諾、百利以及健力士這些品牌耳熟能詳，但很多人卻對(duì)擁有這些品牌的帝亞吉?dú)W公司本身并不熟悉，這在華爾士看來是一件好事情。“我們不賣‘帝亞吉?dú)W’，沒有人到酒吧里說，給我來一杯帝亞吉?dú)W”，因此，華爾士把宣傳重點(diǎn)集中在推廣旗下的品牌上。

“對(duì)‘帝亞吉?dú)W’這個(gè)詞感興趣的是政府、投資者以及需要工作崗位的人，而我們的第一要?jiǎng)?wù)則是讓直接面向消費(fèi)者的品牌更加有名。”

帝亞吉?dú)W和同為飲品提供商的可口可樂采取了不同的品牌路徑，因?yàn)榍罢哒J(rèn)為自己是一家B2B為主的企業(yè)，消費(fèi)者會(huì)選擇自己喜歡的品牌，但對(duì)于提供這些品牌的母公司則可能并不會(huì)太在意。

相比消費(fèi)者，帝亞吉?dú)W更看重自己在銷售渠道中的知名度。“對(duì)于那些經(jīng)營(yíng)酒吧的人來說，他們會(huì)考慮得多一些，帝亞吉?dú)W會(huì)考慮客戶服務(wù)、客戶調(diào)查以及意見咨詢等，但這都不在消費(fèi)者的考慮范圍內(nèi)。”華爾士說。

當(dāng)然，公司的盛譽(yù)和產(chǎn)品的盛譽(yù)相互依存，正像很多“果粉”為iPhone或者iPad發(fā)狂一樣。華爾士認(rèn)為產(chǎn)品的聲譽(yù)和消費(fèi)者直接相關(guān)，那些要買酒的人選擇的是產(chǎn)品，因此產(chǎn)品的美譽(yù)度是首要的，作為站在產(chǎn)品背后的公司的聲譽(yù)也會(huì)從中受益。

“作為一家公司，我們必須全球運(yùn)營(yíng)，不斷發(fā)展，提供好的產(chǎn)品，如果做到這些，那么我們就會(huì)有很好的聲譽(yù)，也會(huì)有光明的未來。”

華爾士同時(shí)承認(rèn)，帝亞吉?dú)W的盛譽(yù)在一些市場(chǎng)里稍顯不足，他們已經(jīng)做好準(zhǔn)備繼續(xù)提升公司聲譽(yù)。而再有幾個(gè)月，就將在倫敦舉行的奧運(yùn)會(huì)上，在自己的家門口組織營(yíng)銷、提升名譽(yù)。