企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理及其執(zhí)行機(jī)制研究

摘 要：本文在明確何為企業(yè)集團(tuán)與預(yù)算管理的基礎(chǔ)上，就我國(guó)預(yù)算管理的現(xiàn)狀進(jìn)行了剖析，并在此基礎(chǔ)上提出如何加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算管理。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)； 全面預(yù)算管理； 預(yù)算實(shí)施

中圖分類號(hào)：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1006-3315(20120)2-175-001

一、企業(yè)集團(tuán)及全面預(yù)算管理的概念

企業(yè)集團(tuán)是在現(xiàn)代企業(yè)高度發(fā)展基礎(chǔ)上形成的一種法人企業(yè)聯(lián)合體。企業(yè)集團(tuán)的特殊性在于其復(fù)雜的治理結(jié)構(gòu)。從產(chǎn)權(quán)關(guān)系的建立角度來(lái)看，企業(yè)集團(tuán)可定義為：企業(yè)集團(tuán)是以產(chǎn)業(yè)鏈為依托，以產(chǎn)權(quán)（資本）為紐帶，通過(guò)投資及生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)協(xié)作等方式，把多個(gè)企事業(yè)單位聯(lián)結(jié)在一起，形成具有多層次結(jié)構(gòu)的、以母子公司為主體的多法人經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體，是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的一種重要組織模式。

安達(dá)信“全球最佳實(shí)務(wù)數(shù)據(jù)庫(kù)”(Global Best Practice)中對(duì)預(yù)算的定義為：“預(yù)算是一種系統(tǒng)的方法，用來(lái)分配企業(yè)的財(cái)務(wù)、實(shí)物及人力等資源，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)可以通過(guò)預(yù)算來(lái)監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度，有助于控制開(kāi)支，并預(yù)測(cè)企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤(rùn)?！泵绹?guó)管理學(xué)家羅蘭(Floyd H. Roland)從控制的角度對(duì)預(yù)算管理定義為是由目標(biāo)的設(shè)定，事前激發(fā)管理者表達(dá)成預(yù)算的意愿，而與實(shí)際比較來(lái)作為評(píng)價(jià)的方法。

綜上所述，可以把全面預(yù)算管理歸納為是以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，通過(guò)預(yù)算管理制度保證全面預(yù)算的實(shí)施，對(duì)企業(yè)內(nèi)部各經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行協(xié)調(diào)、控制與考核等一系列活動(dòng)，從而將業(yè)務(wù)流、信息流、人力資源流與資金流整合于一體并進(jìn)行優(yōu)化配置，是一個(gè)以標(biāo)準(zhǔn)化管理為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略目標(biāo)管理過(guò)程。

二、我國(guó)企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理現(xiàn)狀

一份來(lái)自廣西的研究課題關(guān)于全面預(yù)算管理在我國(guó)企業(yè)運(yùn)用現(xiàn)狀的調(diào)查報(bào)告顯示：有89.33％的企業(yè)認(rèn)為需要實(shí)行全面預(yù)算管理，有10.67％的企業(yè)認(rèn)為不需要實(shí)行全面預(yù)算管理，這說(shuō)明我國(guó)絕大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到全面預(yù)算管理的重要性。但在實(shí)踐中，只有50.67％的企業(yè)實(shí)行了全面預(yù)算管理，其他49.33％的企業(yè)尚未實(shí)行全面預(yù)算管理。這說(shuō)明全面預(yù)算管理的普及率并不高，預(yù)算管理在我國(guó)企業(yè)的運(yùn)用情況不容樂(lè)觀，預(yù)算與實(shí)際嚴(yán)重脫節(jié)，預(yù)算流于形式，沒(méi)有起到其應(yīng)有的作用。

1.全面預(yù)算意識(shí)淡漠

個(gè)別單位把編制全面預(yù)算認(rèn)為是領(lǐng)導(dǎo)或者某個(gè)部門的工作，對(duì)將全面預(yù)算作為企業(yè)提升管理水平手段的認(rèn)識(shí)不夠全面深刻，將全面預(yù)算管理工作視為負(fù)擔(dān)，以消極的態(tài)度來(lái)對(duì)待。

2.預(yù)算編制方法過(guò)于模式化

我國(guó)多數(shù)集團(tuán)企業(yè)在實(shí)際工作中多采用增量或減量預(yù)算編制方法。其主要原因有：增量或減量預(yù)算的編制簡(jiǎn)便；給預(yù)算指標(biāo)確定中的討價(jià)還價(jià)行為預(yù)留空間；承認(rèn)歷史水平的合理性。

3.預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)不完善

公司管理層在審核預(yù)算草案時(shí)，由于機(jī)構(gòu)的不完善，多以預(yù)算結(jié)果作為是否批準(zhǔn)該預(yù)算的主要依據(jù)，只要預(yù)算結(jié)果在管理層可接受的滿意程度之內(nèi)，預(yù)算就會(huì)被批準(zhǔn)，這顯然不符合預(yù)算管理的本質(zhì)要求，因?yàn)闈M意度的高低無(wú)法衡量，帶有很大的主觀成分，易造成預(yù)算的偏差，預(yù)算考評(píng)、控制也無(wú)法客觀地進(jìn)行。

4.對(duì)全面預(yù)算管理的控制力度不夠

從總體上看，我國(guó)在實(shí)行全面預(yù)算管理的集團(tuán)企業(yè)當(dāng)中，77% 的集團(tuán)企業(yè)選擇由財(cái)務(wù)部門對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤調(diào)查，但是專門的預(yù)算機(jī)構(gòu)在中國(guó)運(yùn)用較少，沒(méi)有建立起預(yù)算管理所必須的責(zé)任會(huì)計(jì)核算體系，預(yù)算反饋信息質(zhì)量較差。

5.缺乏必要的考評(píng)措施

在集團(tuán)企業(yè)管理實(shí)踐中，考評(píng)與獎(jiǎng)懲是預(yù)算管理的生命線。

三、我國(guó)企業(yè)集團(tuán)預(yù)算執(zhí)行機(jī)制的建設(shè)策略

1.優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)

“變瘦”組織：在傳統(tǒng)金字形式上將橫向長(zhǎng)度變短，適當(dāng)合并關(guān)系密切的部門，使組織變瘦。組織扁平化：減少中間管理層次。計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)和集團(tuán)企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)，以及網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)在集團(tuán)企業(yè)中的建立，為集團(tuán)企業(yè)組織扁平化改革提供了條件。

2.改進(jìn)預(yù)算編制方法

第一，完善預(yù)算編制基本流程。將條文式預(yù)算管理制度流程化，有助于預(yù)算管理制度的落實(shí)。第二，健全預(yù)算編制基礎(chǔ)資料和數(shù)據(jù)。預(yù)算編制的基礎(chǔ)資料和數(shù)據(jù)是編制預(yù)算的前提和保障，主要包括如下內(nèi)容:(1)集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和年度預(yù)算目標(biāo)；(2)外部環(huán)境和內(nèi)部條件分析；(3)集團(tuán)企業(yè)歷史和上年數(shù)據(jù)分析；(4)經(jīng)營(yíng)及時(shí)務(wù)預(yù)測(cè)；(5)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及各責(zé)任中心工作計(jì)劃；(6)各責(zé)任中心預(yù)算執(zhí)行情況分析；(7)定額管理制度及定額核定水平等。第三，完善預(yù)算編制方法。

3.對(duì)預(yù)算管理實(shí)施有效控制

在占有信息的基礎(chǔ)上，各責(zé)任單位要對(duì)預(yù)算完成情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)跟蹤控制，不斷糾錯(cuò)，確保預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。(1) 監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行過(guò)程。(2)定期分析差異，及時(shí)查準(zhǔn)原因。

4.完善激勵(lì)約束機(jī)制

預(yù)算考評(píng)激勵(lì)是對(duì)全員的預(yù)算執(zhí)行情況及工作業(yè)績(jī)進(jìn)行考察和審核，并按其優(yōu)劣給予獎(jiǎng)罰的管理活動(dòng)。通常，對(duì)于成本費(fèi)用中心，考核指標(biāo)應(yīng)是成本費(fèi)用增減額和升降率；對(duì)于利潤(rùn)中心，宜采用貢獻(xiàn)毛益、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)為主要評(píng)價(jià)指標(biāo)；對(duì)于投資中心，主要考核其投資報(bào)酬率和剩余收益；而對(duì)整個(gè)集團(tuán)企業(yè)，則用經(jīng)濟(jì)增加值、市場(chǎng)增加值等作為其考評(píng)指標(biāo)。

參考文獻(xiàn)：

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