高職院校后勤社會化的兩種主要模式

【摘要】后勤社會化是當前高職院校后勤管理的趨勢，應堅持服務學校、形式獨立、效益兼顧、適當控制等原則。后勤社會化可采取高職院校組建后勤集團和后勤服務外包兩種主要模式。

【關鍵詞】高職院校 后勤社會化 模式

【中圖分類號】G 【文獻標識碼】A

【文章編號】0450－9889(2012)01C－0054－02

我國高職院校的性質決定了高職院校的后勤管理部門屬于學校行政管理部門的二級機構。其人事管理權歸屬于學校，負擔著學校膳食供應、醫療保健、綠化保潔、生活供應等職能。影響高職院校后勤管理發展的兩對矛盾分別是學校的快速發展對資源的擴張性需要和財政撥款、自籌等經費分配的不足；后勤服務的成本與質量之間的投入矛盾。為降低后勤成本、提高后勤質量、擴大辦學收入，不少高職院校根據實際情況進行后勤社會化。

一、后勤社會化是當前高職院校后勤管理的趨勢

后勤部門作為職能部門，其職責涵蓋方方面面，為了完成任務，行使相應的職能，必然對人才、資金、物資有相應的需求，在各個高職院校的辦學水平和辦學層次的發展過程中，后勤服務涵蓋的范圍逐漸增大，而后勤經費及人力資源兩者的供需矛盾逐漸加深。后勤部門為了加強管理，按照職能或者其他原則劃分次級機構，加大組織內部管理幅度和增加管理層次已是必然。這無疑對高職院校的管理水平提出了更高的要求，增加了高職院校的管理成本。在整個社會從粗放型管理向集約型管理轉變的大環境下，這與構建節約型高校管理、高校后勤管理的要求相違背。后勤社會化的直接目標是后勤與高職院校相分離，根本目的是在制度上促進后勤服務水平的提高，使高職院校能夠分離出更多的資源，節約管理成本，集中精力，最終促進高職院校教育教學的根本發展。后勤社會化實際上包括后勤管理機構社會化、后勤管理人力資源社會化、后勤服務競爭社會化。高職院校將后勤管理的職能和服務剝離，首先，可以降低管理成本，使組織內的管理幅度乃至管理層次得到減小，管理活動范圍縮小，是管理精細化、效率化的一個重要條件；其次，打破了原有的后勤管理機制，為后勤管理隊伍發揮主觀能動性提供了基礎，促進后勤管理服務的改革創新。

二、后勤社會化的原則

后勤社會化的主導者和后勤服務的使用者應根據一定的原則進行后勤社會化。

(一)服務學校原則。后勤社會化首先要堅持服務學校原則。高職院校在校園范圍內具有相對封閉性，作為普通消費者，師生個體在購買單一服務中由于選擇替代成本較高，往往處于交易相對劣勢地位。后勤社會化使后勤從高職院校脫鉤，高職院校后勤服務從自產自銷轉化為支付購買，如果后勤服務提供者出于逐利心理，利用交易相對優勢，出價過高或者提供的商品和服務的質量不過關，必然不能很好地滿足服務對象的需要。作為服務提供對象，學校、教職工、學生在購買使用服務的時候是三位一體的。使用價值和價格不符的商品將會引起購買者的不滿，影響后勤服務的水平，拖累高職院校的發展，最終將違反后勤社會化的根本目的。

(二)形式獨立原則。后勤社會化的形式和途徑，在法律和政策的指引下，受到院校之間不同環境的制約而有不同的表現，但在具體的后勤運營形式上，都追求相對的獨立性。后勤管理的服務提供者與學校之間的組織行政關系和人事管理關系在后勤社會化后從形式上分離出來，是后勤管理面向社會自主經營、自負盈虧、參與競爭的必要條件。根據形式獨立原則，后勤管理提供者可以以法人或者非法人實體存在，在組織形式、人事關系和所有權歸屬上與高職院校分離。只有在形式上將后勤服務提供者的組織機構從高職院校獨立出來，才能保證后勤服務提供者能夠享有權利，履行義務，積極主動地提供服務。

(三)效益兼顧原則。等價交換是商品服務交換的基本原則，后勤社會化同樣要兼顧經濟效益。事實上，后勤服務的提供，需要人、財、物各項資源的支持，才能夠作為一種商品投入到流通交易環節中。后勤社會化允許、鼓勵后勤服務提供者通過收取合理的費用，獲得合理的利潤。只有通過有償服務，合理的支付費用，后勤服務提供者才能保證自身正常運作。在服務學校、教職工、學生的基礎上，能夠通過獲得合理的償付，達到收支平衡，甚至能盈利，是后勤社會化的基本初衷之一。

(四)適當控制原則。控制是管理的一項重要職能，后勤社會化使傳統后勤管理部門與高職院校相分離，一個重要原因就是降低后勤開支、提高管理效率、提升服務質量，必然要對行政關系、管理機制、組織人事等方面進行改革，將部分資源和權利剝離，讓后勤服務提供者自主經營、自負盈虧。組織形式的獨立在給予后勤服務提供者極大的自主權限的同時，也有可能使其在逐利心理的驅使下片面追求經濟效益，采取壓縮開支的手段間接導致服務質量下降，最終與后勤社會化的目的背道而馳。高職院校后勤社會化不僅要通過放權和剝離資源完成后勤服務組織與學校在體制上的分離，而且要依法依約對后勤社會化的運行進行監督控制，確保后勤社會化能夠落到實處，切實提升后勤管理效率，推動后勤服務質量上臺階。

三、后勤社會化的主要模式

高職院校后勤社會化考慮因素是降低開支、簡化管理、術業專攻、有效控制的統籌兼顧。高職院校推進后勤社會化不是出于政績工程，而是政治經濟體制改革、事業單位改革、高等教育發展改革的需要。排除非法人實體內部分承包經營的情況，真正意義上的高職院校后勤社會化將采取兩種主要模式。

(一)高職院校組建后勤集團。通過組建后勤集團進行后勤社會化是當前高職院校所采取的常用模式之一。通過組建后勤集團，剝離資產，組建帶有典型現代企業特征的法人實體，使得后勤管理部門從事業單位下屬的二級機構變成具有自主經營、自負盈虧，能夠享有民事權利、履行民事義務和承擔民事責任的法人實體。

1.后勤集團取得法人資格，是后勤集團能夠自主經營、自負盈虧的首要步驟。后勤集團法人資格的獲得是經過法定程序申請登記進行設立的，在注冊法人時要根據實際情況選擇注冊有限責任公司或者股份有限公司的形式。法人資格的取得是后勤集團依法經營、正常運轉、良性發展、做強做大的先決條件。《中華人民共和國公司法》規定股東承擔的是有限責任，以公司制法人的身份進行經營活動，能夠降低高職院校的資產風險。

2.后勤資源的剝離與注入，是后勤集團組建的第二個工作要點。除高職院校教學、行政、科研等與自身核心業務密切相關的資產外，應該歸屬后勤集團管理的，應注入到后勤集團當中。除有形資產外，應該歸屬后勤管理的人力資源，也應采取適當的方式，完成身份上的轉變。后勤集團作為現代企業，應具備產權明晰、責權明確的特征，有規范的宗旨和使命、服務學校的基本目的、相對固定的業務范圍。人員、資產和業務構成了后勤集團的初始主要資本和生產要素，注入到后勤集團的生產要素的所有權人是后勤集團，后勤集團通過運用、經營資產與業務為學校提供服務，資產形式上不再歸學校所有。

3.后勤集團的組織形式。后勤集團是公司法人，學校必須保證在后勤集團中取得大股東乃至控股地位。通過股東大會這一公司最高權力機構來確保后勤集團的經營不會偏離原有目標，這是保護國有資產的有效手段。而參照當前各高職院校的實際狀況，后勤管理涉及的資產、人員以及經營的業務，一般不會超過中型企業的規模，多數高職院校的后勤管理在社會化組建后勤集團以后，雖然體制上發生了改變，但在初始階段從事的基本工作仍與先前的在內容上一致，可在直線職能型組織結構形式上加以微調，配置自身的后勤集團組織架構。需要關注的是，有學者持有的觀點對完全后勤社會化提出部分否定，認為應在高職院校的二級部門內保留小規模的后勤職能機構，用以與后勤集團過渡銜接。原后勤部門直屬的職能機構以后勤集團二級職能部門的形式存在，對后勤集團的日常執行機構行使職能職權和參謀職權。后勤集團下屬的經營實體按照不同的范圍區分，每一個經營實體之間互不干涉，向總經理負責，如圖l所示。

(二)后勤服務外包。社會分工不斷朝專業化和細分化發展，將原有后勤服務外包給第三方，高職院校不再管理相應的后勤隊伍，不直接行使相應的后勤職能，從而節約開支。

按照原有的后勤服務提供與獲得是否涉及交易，可將后勤服務外包分為支出型外包和收入型外包。支出型外包是無法產生直接經濟效益的服務，但是在組織正常運轉中又必不可少。而收入型外包，第三方可通過承包服務獲得二次交易機會，獲得更多的利潤，這在外包交易時就使高職院校處于交易相對有利的地位，可借此取得利益，用于高職院校自身的發展。