像喬布斯一樣談判

主持人 趙周

趙周老師曾在阿里巴巴集團、華數(shù)集團等知名企業(yè)從事銷售相關(guān)工作多年，歷任一線銷售、銷售管理、銷售策劃、銷售培訓(xùn)以及市場營銷管理等工作，現(xiàn)為多家合作企業(yè)提供銷售咨詢和培訓(xùn)服務(wù)，其培訓(xùn)理性、實戰(zhàn)、幽默，結(jié)合學(xué)員實際問題，強調(diào)實戰(zhàn)技能提升，受訓(xùn)學(xué)員涵蓋英格索蘭、中達電通、GE醫(yī)療器械、西門子、阿里巴巴、騰訊科技、中興通訊、歐萊雅、中智、安泰人壽、中國電信等企業(yè)。

著有銷售隨筆集《老熊周刊》、《講笑話學(xué)銷售》等，深入淺出地分析銷售方法，在網(wǎng)絡(luò)上被追捧，擁躉無數(shù)。譯著《SPIN銷售 高價成交》專門論述新市場環(huán)境下的工業(yè)品銷售變革，已由中國人民大學(xué)出版社出版。

特別提醒：來參加拆書幫并不一定要求你先通讀過這本書。雖然一本真正的好書會有很多有價值的信息，但拆書幫強調(diào)的是學(xué)以致用，因為真正從閱讀中得到價值，是把知識應(yīng)用到實際工作和生活中，改變自己的行為。在這個角度來說，我們不求全，先求精。

拆書方法論的核心就是從拆書家精選出的圖書片段，激發(fā)出你自己的案例，從而今后再在工作和生活中遇到類似情況，你的做法會有不同。這相當于你參加了一次在這個主題上最實戰(zhàn)的培訓(xùn)課程，由世界級的大師（圖書作者）親自講課，而且根據(jù)最新成人學(xué)習(xí)理論進行了模擬演練，從而能改變你的行為，真正為你創(chuàng)造價值。

每天花10分鐘來拆書幫跟貼，強過你自己拿1小時去讀書！

不破不能立，不拆不成器——拆書幫，把知識拆成你的能力！

談判者要能看到爭執(zhí)背后的真正利益，考慮還有哪些方案能讓對方和自己的利益都得到滿足，才有可能創(chuàng)造雙贏的局面。

拆書幫系列之

作者: [美] 沃爾特·艾薩克森著

譯者：管延圻等 譯

出版社: 中信出版社

出版時間：2011年10月24日

定價: 68.00元

【拆書簡介】

不可能有人不知道喬布斯，但可能還有人沒讀過這本書。無論你是否是“果粉”，請去讀這本書。加上拆書幫的方法論，它帶給你的價值將遠遠超過你閱讀花的時間和書價。

以“喬布斯傳”為名字的圖書，單是簡體中文的就出版了十幾種，而這本是最權(quán)威和最真實的。拆書幫挑選出二十幾個片段，成為三期主題：《像喬布斯一樣銷售》、《像喬布斯一樣思考》、《像喬布斯一樣談判》。本文是第三期。

2012年拆書幫展開的主線，是幫助讀者訓(xùn)練職場核心能力（詳細說明見2012年1期拆書幫專欄，或拆書幫網(wǎng)站www.chaishubang.com）。本期訓(xùn)練的能力主要是KC5談判能力，包括哈佛談判項目（Harvard Negotiation Project）四要素等，另外也涉及KC7建立并維持良好人際關(guān)系、KC11 獲取信息、KC12分析及整理信息、KC16思維流暢。請注意，行動才是訓(xùn)練成果的保障，而不僅僅是閱讀，請積極完成拆解作業(yè)，你的未來掌握在你自己手上。

閱讀片段一

《史蒂夫·喬布斯傳》p.401

艾斯納和喬布斯分別來自東西海岸，生活背景不同。但是兩人有一個共同點，那就是擁有強大的意志力，并且不愿意妥協(xié)。他們都熱衷制造好的產(chǎn)品，而這也通常意味著苛求細節(jié)，批評起人來絲毫沒有溫言軟語他們兩個都擅長逼迫別人，卻不喜歡被逼迫，所以當彼此試圖去威懾對方時，氣氛就變得很不愉快。遇到任何意見不合的情況，就傾向于認為對方在撒謊。此外，艾斯納和喬布斯都不認為自己能從對方那里學(xué)到什么，而且他們誰也不可能先低頭，哪怕是裝作自己不懂而需要討教。

片段一拆解指要

哈佛談判要素NO.1：區(qū)分對人和對事。

這個片段是一個反面案例。從2002年起，艾斯納代表迪斯尼，喬布斯代表皮克斯，談判下一階段合作模式與利益分配。但兩人很快勢同水火，談判根本無法進行。到2004年1月，喬布斯公開宣布與迪士尼停止談判。

如果就事論事，談判破裂對雙方來說都是最壞的選擇：論地位，迪斯尼是業(yè)界老大，但創(chuàng)意能力江河日下，皮克斯則鋒芒畢露，憑借幾部佳作連拿票房冠軍和奧斯卡最佳動畫長片；論需求，迪斯尼需要皮克斯的創(chuàng)意能力，皮克斯需要迪斯尼的資金和渠道；論歷史，二者之前的合作盤根錯節(jié)，互相掣肘。總之，合則各取所需，不合則兩敗俱傷。

這樣的好事，怎么還談不攏呢？原因很簡單：兩位談判的主角互相厭惡。

這正是談判破裂最常見的原因：雙方都不能做到區(qū)分對人和對事。

談判者首先是人，而談判一定意味著利益的沖突，于是就免不了出現(xiàn)各種消極情緒：憤怒、敵視、緊張、擔憂、害怕這些情緒下，人常常混淆對方的行動到底是針對事情的還是針對自己的，比如這個片段中提到的“遇到任何意見不合的情況，就傾向于認為對方在撒謊”，或者把對方的抱怨當成人身攻擊，把對方的堅持當成仗勢欺人。然后，就容易做出不理性的舉動，最常見的是放棄談判，或者是該讓步時卻咬定青山不放松。

所以談判中應(yīng)盡量避免雙方成為敵對狀態(tài)。具體的方法有：在溝通上，對方說話我認真聽，但表達時只說自己，而不說你是怎么想的；在心態(tài)上，不去揣測對方的動機，不去指責對方的人格；在情緒上，給對方留足面子，在對方發(fā)怒時可以適當表達歉意。

拆解作業(yè)：

請閱讀下面的情境：

妻：今年過年不去你家了吧？

夫：可是一年就回一次家，我希望能陪爺爺奶奶和父母一起過年。

妻：你又不是不知道我不習(xí)慣你們家天天吃面食，不是餃子就是面條，再不就烙餅。

夫：我爸不是專門給你蒸一碗米飯嗎？

妻：那顯得我多難伺候似的。再說了，北方冬天太干了。

夫：那過年也不能不回去啊，爺爺奶奶年紀這么大了，不定還能活幾年

妻：你根本就不在乎我！

要求：假設(shè)你是丈夫，你怎么說才不會讓妻子陷入到對人不對事的誤區(qū)？請重寫這段對話。

閱讀片段二

《史蒂夫·喬布斯傳》p.297

喬布斯首先打電話的對象之一就是蓋茨。喬布斯回憶說：

我給比爾打電話說，我會扭轉(zhuǎn)這個局面。比爾一直都喜歡蘋果。是我們讓他進入了應(yīng)用軟件業(yè)務(wù)領(lǐng)域。微軟的第一批應(yīng)用軟件就是為Mac開發(fā)的Excel和Word。所以我給他打電話說：“幫個忙。”微軟在侵犯蘋果的專利。我說，如果我們繼續(xù)打官司，幾年以后我們可以贏得10億美元的專利罰金。這一點你知我知。但是如果那樣的話，蘋果反而撐不到那個時候。所以讓我們想想如何立即解決這個爭端。我所需要的就是微軟承諾繼續(xù)為Mac開發(fā)軟件，并且微軟要向蘋果投資，這樣我們的成功就事關(guān)微軟的利益。

當我向蓋茨復(fù)述喬布斯的話時，他確認內(nèi)容非常準確。“我們有一群人愿意做Mac的東西，而且我們喜歡Mac。”蓋茨回憶說。他已經(jīng)跟阿梅里奧談判了6個月，而提案越來越長、越來越復(fù)雜。“這時史蒂夫進來說，嗨，那個交易太復(fù)雜了。我想要一個簡單的。我想要個承諾，我想要筆投資。于是我們4個星期就搞定了。”

片段二拆解指要

哈佛談判要素NO.2：關(guān)注主張背后的利益

《喬布斯傳》中有一條暗線，在不同章節(jié)穿插講喬布斯與比爾·蓋茨這兩位個人電腦領(lǐng)域的“雙星系統(tǒng)”的恩怨。兩人相似之處頗多，都出生于1955年，都中途輟學(xué)，都極大影響了個人電腦行業(yè)。蘋果和微軟在三十多年中互相競爭，也常常合作；喬布斯和比爾·蓋茨在三十多年中互相指責，也惺惺相惜。

這個片段中講，蘋果和微軟在打官司，蘋果的主張是微軟抄襲和剽竊，微軟說我沒有抄你的，咱倆都是借鑒了施樂PARC的成果。官司打了十來年，可以說積怨極深。但喬布斯重返蘋果后，只給蓋茨打了一通電話，問題就解決了。

這并不是因為喬布斯和蓋茨個人關(guān)系好，事實上，關(guān)于Windows是否抄襲了Mac，以及Mac是否優(yōu)于Windows，喬布斯至死都沒有和蓋茨停止打口水仗。只不過那通電話中喬布斯清晰地分析了雙方主張背后的利益。

蘋果的主張是微軟抄襲，但其根本的利益是拿到專利罰金以度過資金難關(guān)。微軟的利益是不交罰金。但現(xiàn)在這種狀況僵持下去，很可能是雙方的利益都無法滿足。

主張是說出來的要求，利益是真正在乎的東西。利益才是問題的關(guān)鍵，是爭執(zhí)背后的動機。一個優(yōu)秀的談判者，不會僅僅考慮怎樣跟對方討價還價，還會問對方為什么要求這樣，為什么不要求其他，從而鎖定對方最在乎的利益到底是什么。然后考慮還有哪些方案，能讓對方和自己的利益都得到滿足。于是就有可能創(chuàng)造出雙贏的局面。

在這個片段中，喬布斯就是基于雙方利益（如果僵持下去，繼續(xù)打官司，那么你沒好處，我也沒好處）提出一個新方案：微軟公開承諾支持蘋果。這樣符合微軟的利益，不必再繼續(xù)陷在官司中，冒巨額罰金的風險；也符合蘋果的利益，因為微軟的支持會增加蘋果的股東和用戶的信心。

拆解作業(yè)：

請思考以下問題

情境一：租房的押金通常是一個月房租。而你看好的這個房子，房東要求你付3個月的房租作為押金。請問，他在乎的利益可能是什么？

情境二：合同基本達成一致了，目前最大的分歧是，客戶要求在設(shè)備安裝和調(diào)試期必須有我方人員24小時在場。請問，他在乎的利益可能是什么？

情境三：老板跟你談話，批評你每天都是一到下班時間馬上就走。請問，他在乎的利益可能是什么？

閱讀片段三

《史蒂夫·喬布斯傳》p.392

U2的新專輯在發(fā)行第一周就售出了84萬張，而且長居“公告牌”排行榜的第一名。后來，波諾在接受媒體采訪時表示，他是免費拍這個廣告的，因為“U2從廣告中獲得的價值和蘋果一樣多”。吉米·約維內(nèi)還補充道，這次合作將為樂隊“爭取到更年輕的聽眾”。

片段三拆解指要

哈佛談判要素NO.3：為共同利益創(chuàng)造選擇方案

U2是世界上最棒的樂隊之一，粉絲無數(shù)。主唱波諾也是個性鮮明的人物。“多年來，U2樂隊曾拒絕了累計2300萬美元的廣告邀請。”

如果你手里有一本《喬布斯傳》，請去閱讀389頁開始的這一節(jié)，看波諾和喬布斯談判的完整過程，會得到很多啟發(fā)。簡言之，最后是一個雙贏的結(jié)果：波諾提出免費為ipod拍廣告，ipod銷量大增，U2的新專輯也熱賣。波諾還提出蘋果要專門為U2設(shè)計一款ipod特別版。這個主意從沒有人想到過，喬布斯最終也答應(yīng)了。

不具備談判技能的人，往往以為談判就是縮小雙方的差距，而不是擴大一切可能的選擇方案。二者在談判思維上的差別，在于認為蛋糕的大小到底是不變的，還是可以做大的。

公司請樂隊為自己的產(chǎn)品做代言，公司希望少付一點費用，樂隊希望多拿一點酬勞，這都很正常。但雙方若只盯著這一個要求，那么就是切蛋糕，就是零和談判：你多得到一點，我就必然少得到一點。這樣的談法，最終也可能達成一致，但會很辛苦，而且至少有一方會覺得自己虧了。

但波諾想到，蘋果除了能付給我廣告費之外還能幫我宣傳新專輯，于是提出了新的方案：可以免費拍廣告，只要用我新專輯中的音樂。另外再生產(chǎn)一個U2特別版的ipod——這樣蛋糕就做大了，雙方各取所需，皆大歡喜。這就成了整合談判，或叫雙贏談判。前一片段，喬布斯向蓋茨提出新方案，也這樣的思路。

所以，雙贏談判的前提是能創(chuàng)造出盡量多的可能的選擇方案。要做到這一點，主要思路是考慮對方還能為我?guī)砟男├妗?/p>

舉例說明：我要買一個二手房，跟房東談判。除了降價，房東還能為我?guī)砟男├妫科鋵嵑芏啵热缈梢哉埶堰@附近的打折卡都送給我，可以了解鄰居的情況、物業(yè)的情況、鐘點工的情況，還可以介紹我認識附近小學(xué)的班主任如果想不到這些，就只能在房價上進行拉鋸戰(zhàn)，如果想到了，就比較容易達成雙方都滿意的結(jié)果。

拆解作業(yè)：

有一位健身會所的銷售顧問找到你，請你辦一張健身年卡。你了解后，覺著這家健身會所還不錯，打算買一張。請思考，除了讓他打折以外，這位健身卡銷售顧問還能為你帶來哪些利益？

閱讀片段四

《史蒂夫·喬布斯傳》p.465

他在包房里展示了iPad，并解釋為數(shù)碼內(nèi)容制定出消費者愿意接受的適中價格有多重要。他畫了一個圖表，列出可能的價格和相應(yīng)的銷售量。如果《紐約時報》免費，會有多少訂閱量？圖表上已經(jīng)標明了這個極端數(shù)字，因為《紐約時報》已經(jīng)通過網(wǎng)站免費提供電子版內(nèi)容，并有約2000萬定期訪問者。如果他們定價非常高呢？這個數(shù)據(jù)也有：印刷版訂閱者年費超過300美元，約有100萬訂閱者。“你們應(yīng)該找到一個中間點，能達到1000萬電子版訂閱者，”喬布斯對他們說，“這意味著，你們的電子版應(yīng)該非常便宜，訂閱非常簡單，每月最多5美元。”

《紐約時報》的一位發(fā)行主管堅持，報紙需要所有訂閱用戶的電子郵件和信用卡信息，即使他們是通過蘋果應(yīng)用程序商店訂閱的；喬布斯表示蘋果公司不會公布這些信息。這激怒了那位高管。他說如果《紐約時報》拿不到這些信息，那么想都不要想這件事情。喬布斯說：“好吧，你們可以找訂閱用戶要啊，但是如果他們不愿自動把這些信息給你們，那也別怪我。如果你們不喜歡這種模式，那就別用我們的平臺。又不是我讓你們陷入這種困境的。是你們自己過去5年都在免費發(fā)行電子版，卻沒有收集到任何用戶的信用卡信息。”

片段四拆解指要

哈佛談判要素NO.4：堅持使用客觀標準。

喬布斯去找《紐約時報》，希望這家全美影響力最大的報紙發(fā)布ipad版。《紐約時報》有興趣也有疑慮。因為喬布斯希望這個應(yīng)用定價越低越好，因為定價越低感興趣的人越多，也就有越多的人想買一部ipad。《紐約時報》則希望自己的利益最大化。

談判常常進入一種爭執(zhí)不下的情況，那就是雙方角力，比誰的意愿更強勢。有人堅持己見，要求對方讓步：“就300！成交了吧！”有人則表現(xiàn)大度，期望能感動對方：“我就不要售后服務(wù)了，總可以給我打8折吧？”無論如何，這樣比拼意愿的壞處很明顯：效率很低，傷害關(guān)系，陷入你輸我贏的境地。這種情況下，最好的解決方案是拋開意愿的表達，引入客觀的標準。

這個片段中喬布斯做了很好的示范。他沒有對《紐約時報》說我希望你們定價多少，也沒有說其他ipad上的應(yīng)用通常定價多少，而是從客觀上分析定價策略與銷量的關(guān)系，得到難以辯駁的結(jié)論。

拆解作業(yè)：

為了寫畢業(yè)論文，你需要一本參考書。這本書1989年出版，定價6元，并早已絕版，書店里買不到，圖書館也借不到。無奈之下，你上網(wǎng)在各個論壇發(fā)了求購信息。今天，你興奮地發(fā)現(xiàn)有人給你發(fā)郵件，說可以賣給你這本書，但是他要價300元。

關(guān)于這本書的價格，你能想到哪些客觀標準，用以和賣家的談判中提出來參考？

閱讀片段五

《史蒂夫·喬布斯傳》p.366

喬布斯開始創(chuàng)立“iTunes商店”，并爭取五大唱片公司的數(shù)字音樂的銷售權(quán)。他回憶道：“我從來不會花太多時間去說服人們做對自己有利的事。”這些公司都擔心定價模式和專輯的拆分，喬布斯回應(yīng)說這項新服務(wù)只會在麥金塔上使用，只占有5%的市場。雖有小小的風險，但可以嘗試。他說：“我們把市場份額小作為優(yōu)勢來說服音樂公司，即使iTunes商店失敗了，也不會造成太大損失。”

片段五拆解指要

談判中，里子比面子更重要。

喬布斯自曝其短，跟對方說自己在電腦市場只占5%的份額，丟了面子，但是掙到了想要的結(jié)果。

閱讀片段六

《史蒂夫·喬布斯傳》p.464

喬布斯向我講述了自己對于圖書的想法：

亞馬遜搞砸了。它用批發(fā)價買了一些書，但用低于成本價的9.99美元進行銷售。出版商對此深惡痛絕，這會影響他們以28美元的價格銷售精裝書的能力。因此，在蘋果還未進入電子書領(lǐng)域之前，一些書商就已經(jīng)停止向亞馬遜供書。于是，我們跟出版商說，“我們采用代理模式，你們定價，我們抽成30%。確實，消費者會多出點兒錢，但是反正這就是你們想要的結(jié)果。”不過，我們也要求，如果有別的地方比我們賣得更便宜，那么我們也能以更低的價格進行銷售。于是，他們找到亞馬遜說，“你們得跟我們簽訂代理合同，否則我們就不會給你們書。”

喬布斯承認，在音樂和圖書領(lǐng)域，他可以實行兩種模式。他拒絕與音樂公司建立代理模式及賦予他們自己定價的權(quán)力。為什么？因為他不必如此。但是電子書就得這樣。“我們不是最早進入面書業(yè)務(wù)的。”他說，“鑒于現(xiàn)有的情況，對我們最有利的策略就是借力使力，和出版商建立代理模式。我們成功了。”

片段六拆解指要

談判中，利益比立場更重要。

喬布斯在音樂領(lǐng)域上大獲成功，他堅持蘋果主導(dǎo)定價權(quán)。而進入電子書領(lǐng)域，他卻主動放棄了定價權(quán)。

我們要有足夠的靈活性，知道談判中何時該堅持，何時該放棄，堅持哪些，放棄哪些。

閱讀片段七

《史蒂夫·喬布斯傳》p.467

默多克新聞集團旗下?lián)碛小度A爾街日報》、《紐約郵報》，遍布全球的地方報紙，福克斯電影公司及福克斯新聞頻道(Fox News Channel)。喬布斯會見默多克及其團隊時，他們也要求擁有通過蘋果應(yīng)用程序商店訂閱的用戶信息。但是，喬布斯拒絕了他們的要求后，有趣的事情發(fā)生了。默多克并非一個易被說服的人，但是他知道自己在這個問題上并無籌碼，于是接受了喬布斯的條件。“我們希望能夠擁有這些訂閱用戶，也奮力爭取了。”默多克回憶道，“但是史蒂夫不肯在這種條件下合作，于是我就說，‘好啦，那就按你說的合作吧。’我們覺得再繼續(xù)浪費時間毫無意義。他不會退讓，而且如果我站在他那個角度，我也不會退讓，于是就同意了。”

片段七拆解指要

談判實力與最佳替代方案（BATNA：Best Alternative to a Negotiated Agreement）

默多克是新聞集團的董事長兼總裁。以股票市值來計算，新聞集團是世界上最大的跨國媒體集團，影響力只有比蘋果更大；以個人資產(chǎn)來說，默多克和喬布斯不相伯仲。但80歲的默多克在談判中完全負于55歲的喬布斯。

談判實力從哪里來？比如你想買一本絕版書，你家財萬貫，賣家窮困潦倒，誰更有談判實力？很難說。如果人家不至于缺了你的錢就餓死，但你除了他這兒沒有其他地方能買到，那么更可能讓步的肯定是你。所以，談判實力與地位無關(guān)、與能力無關(guān)，甚至與財力無關(guān)。誰更能承受得起談判破裂的后果，誰的談判實力更強。

在這個片段中，就雙方談判的事項而言，如果談判破裂，那么喬布斯沒有太大損失，但默多克就不能實現(xiàn)進軍電子閱讀的戰(zhàn)略，所以默多克的談判實力處于劣勢。

順便講一句，最佳替代方案BATNA是談判學(xué)中一個很重要的概念，意思是，如果對方不接受我目前的條件，我還有什么較好的選擇。

你如果有能接受的BATNA，就不會太擔心目前這一輪談判破裂，因為破裂的后果不過是你提出BATNA，跟對方進行下一輪談判。這就意味著，你的BATNA越理想，你的談判實力就越強。

BATNA是一個專門的話題了，我們會在今后的拆書幫專欄中詳細拆解。

（編輯：陳展 cz201011@sohu.com）

注：參與拆書幫及提交作業(yè)，請到 http://csb.cmmo.cn 找到對應(yīng)閱讀片段，根據(jù)拆解指要寫出你自己的拆解案例，發(fā)表為本片段的評論。參與拆解即可得到趙周老師的點評。

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關(guān)于本專欄想給趙周老師任何建議，請發(fā)郵件至 zhaozhou@chaishubang.com ，有信必復(fù)。

一個優(yōu)秀的談判者，不會僅僅考慮怎樣跟對方討價還價，還會問對方為什么要求這樣，為什么不要求其他，從而鎖定對方最在乎的利益。

在談判中，我們要有足夠的靈活性，知道何時該堅持，何時該放棄，堅持哪些，放棄哪些。