終端銷售團隊管理核心工具(四)

中小終端銷售人員工作技能模型 19

月底考核是事后管理，等到月底銷量出來的時候，你處罰業代，沒用！因為你不可能把這個月失去的銷量補回來。縮短結算周期，做事中考核，才能“掌控過程，最終改善結果”。

特約教練：魏慶

“理念到動作”營銷培訓創始人，主張“培訓要把理念宣導落實到動作分解，讓學員上午聽完下午就能拿到市場上運用”。

從基層業代做起，12年銷售實戰經驗，歷任可口可樂、頂新集團等知名企業產品經理、銷售經理、銷售總監等職。出版4套營銷專著、10余套培訓光碟，國內50余家電視臺熱播。

先后為可口可樂、統一企業、嘉里糧油、美的集團、TCL集團、九陽家電、康佳集團、恒安集團、聯想集團、中國石油、雙匯集團、大自然地板等國內外500余家企業提供系列營銷培訓常年輔導。

官方網站：www.head-to-hand.com

review

上節主要內容回顧：

上一節我們學習了終端銷售團隊管理第三個核心工具“領導天天做檢核”。

首先，話題一“檢核的誤區”分析了逐級檢核這個管理工具在企業中的應用現狀。

其二，分“檢核什么”、“檢核誰”、“檢核哪些網點”、“終端店內檢核模型”四個話題詳細解讀了終端檢核的技術細節。

最后就企業如何推行檢核機制給出了具體步驟。

本節我們學習基層銷售團隊管理的第四個核心工具——“業績天天做排名”。

話題一：考核鎖喉術：縮短考核結算周期

結算考核周期是長了好，還是短了好？

員工獎罰考核結算的周期長了好還是短了好？咱就不給各位講道理了，先講幾個真實的故事吧。

案例1：華龍的三天一考核。

各位在企業里面做銷售有沒有壓力？不用說，銷售人員個個都覺得自己是“魯花，一級壓榨！”。其實你說自己壓力大，是因為你不知道別人的壓力有多大。大多數企業是按照月度給員工算任務量和考核的，所以員工月初瀟灑打牌，到了月底就找幾個好欺負的客戶使勁壓貨，把客戶“肚子搞大”。反正難也就難在月底那幾天。華龍公司可不是這樣，2002年我去華龍拜訪，看到華龍營銷總經理辦公室門口掛了個大黑板，幾百個區域主任的名字都寫在上面，每3天登記一個一次檔期銷量，一個檔期銷量比去年下滑就給你貼一個黃牌，一個月貼3個黃牌月底就下崗！你們說在這家公司里，你怎么喘氣？氣還沒叨上來呢，3天到了！

案例2：心懷鬼胎的銷售指標。

有個經理，月初3天就發了幾十噸貨，業績非常好，我告訴你為什么，因為這個區域經理上個月“掛倒檔”了。銷售部到了月底會出現三種人：第一種人月底“踩油門”——“進貨進貨進貨，趕快進貨！”為什么？因為該經理這個月銷量尚未完成；第二種人月底“掛空擋”——“愛進貨進貨，不進貨拉到，淡定！”這說明該經理的本月任務剛好完成；第三種人“掛倒檔”——想辦法讓經銷商不進貨。我們怎么才能讓經銷商不進貨呢？告訴他們斷貨了，這太粗暴了！你只需要悄悄說一句“聽說下個月初有促銷政策呢”，客戶立馬就不進貨了。其實不用我教，這招你們都會。

大家想一想，有個經理月初爆發性發貨，說明他上個月月底控制銷量掛倒檔了；有個經理月底發力，全月銷量八成都是月底完成的，說明這個經理上個月月底突擊踩油門了，所謂銷量都是虛假的庫存轉移，“便秘”在經銷商庫房里，沒有形成實際銷量。

推理一下，公司一個月考核一次銷量，銷售人員就月頭或月尾搗一次鬼（壓一次貨），那要是半個月考核他一次呢？他就得半個月搗一次鬼。那要是一周考核他一次呢？他就得每周搗一次鬼。那要是3天考核他一次呢？他就得3天搗一次鬼。那我要是一天考核他3次呢？他自己就得變成鬼。有能耐你一天壓3次貨給我看看，我就不信了！

剛才講這兩個案例告訴我們，員工的考核結算周期縮短之后，激勵效果會倍增。當然壓力也會倍增！月底考核是事后管理，等到月底銷量出來的時候，這個月已經結束了，你處罰業代，沒用！因為這個月已經過去了，你是不可能再穿越，把這個月失去的銷量補回來了。縮短結算周期，做事中考核，才能“掌控過程，最終改善結果”。

當然，講案例要戲劇化一點才有趣，現實工作中我是不會這么干的。下面我就給大家講講我當年縮短考核結算周期的“絞肉”工具。

話題二：推薦幾個獎罰“絞肉”工具，回去找個人練練

工具一：隨時檢核，隨時獎罰。結算周期？不定期

上一節，我們強調了檢核的重要性和方法，其中有兩段話需要再提示一下：

總經理要在公司推動逐級檢核的文化：上面關注什么，下面才會做什么。營銷總經理日理萬機，很難經常去一線檢核。但即使是一個月看一次市場（哪怕是開會路上的順路檢核），也要大張旗鼓地把檢核結果通告出來，以身作責地告訴大家，總經理會親自下來看市場，總經理很重視終端表現，發現問題會一追到底（或多或少有做秀的成份）。總經理的一次檢核結果通告，勝過10次培訓。

各級主管必須每天檢核：主管每天再忙都要抽出時間去檢核員工昨日的工作，這是管理倫常，是基層管理最重要的游戲規則。主管有時間，就同時抽查兩個員工昨日的工作（一個好的、一個差的，回來好作對比激勵獎罰）。沒時間，就查一個人的工作，查一個人的半天工作，查一個人昨天跑的三個店，哪怕只查一個店；哪怕花一分鐘打電話抽查，一定要查！只有檢查之后主管才能心里有底，第二天的早會你就可以“罵”（“罵”是廣義的，可以是表揚，也可以是懲罰）。其實這樣做并不是為了懲罰或者獎勵某一個人，而是要在你帶領的銷售團隊中營造一種殺氣——“你們在前面干，我在后面盯著看，你耍詭計我就要你好看”！

做過銷售的都知道，單純用銷量考核，員工總有很多辦法緩解壓力——或者突擊壓貨完成銷量，或者“哭窮”跟領導要促銷，或者哭訴不公平要求降低任務，或者“死豬不怕開水燙”混吃等死。純銷量考核壓力和激勵方法作用往往都會“跑偏”、失效。

案例：可口可樂的考核和檢核機制

可口可樂公司的主任經理們很少因為銷量完不成被“干掉”。他們的工資不是提成制，銷量達成率和獎金高低并非絕對正比關系。但是千萬別以為這幫人壓力小，他們聽到內線報“總監馬上來看你的市場”（這個內線一般就是總部的司機或者內勤），會嚇得像見鬼一樣，抱一摞東西就往外跑，一邊跑一邊打電話通知手下：“兄弟們趕緊動手，鬼子來了！”

你們猜他抱的什么東西——海報！在可口可樂，逐級檢核的文化早已深入人心。大家不會太糾結銷量任務的高低，任務能否達成不是最重要的！關鍵是你的市場上別讓領導看到“不想看的東西”——終端表現差。銷量超額完成？別得意，要是領導來了看到終端陳列不好、鋪貨不好、海報張貼不好，那就說明你的任務量定太低了，或者你的銷量是沖貨完成的，回來就會干掉你，或者給你加任務量。反之，任務量完不成，也不一定是壞事，領導來巡查，終端陳列很好、鋪貨、海報張貼都不錯、報表填寫也很規范……那就說明任務量有問題，回來就會給你減任務量。

從上至下，層層檢核，天天檢核，隨時檢核。而且“檢核之后就會有獎罰、交辦、有新的制度建立、有新的市場專案推進”。獎罰考核結算周期就變成了“不定時”，對員工來說這就是無時無刻如蛆跗骨的壓力，他們就得隨時隨地加倍小心把終端做好。

工具二： 天天排名獎罰，規定每天最低成交任務，從此“生無寧日”。結算周期？每天

每天排名，終端業代每天回來要把自己的業績寫上墻報（如圖1）。

情景模擬：

張慶寫：我今天拜訪50家店，成交30家店，成交率60%，新開客戶4家，新品鋪貨18家。一邊寫一邊竊喜“老子今天穩拿第一”。

李慶寫：我今天拜訪50家店，成交20家店，成交率40%，新開客戶8家，新品鋪貨10家。一邊寫一邊不服氣，“張慶這小子今天又得意了，明天……哼”。

西門慶寫：我今天拜訪50家店，成交2家店，成交率4%，新開客戶0家，新品鋪貨1家。一邊寫一邊哭！他在想“又是老幺，男兒臉刻黃金印，為什么受傷害的總是我”。

業績天天排名，天天上墻上的“龍鼠榜”公示，業代今天業績不好，回來時就發怵，今天回去怎么交代。晚上過堂又要受“酷刑！”這其實就像我們畢業班天天考小測驗每周評小紅星一樣，雖然是個簡單古老的方法，但是管用。

終端業代大多年齡不大工資也不高，年輕人還沒定性，需要鞭策。他們一天跑30個店，每個店全力以赴賣貨維護終端，和“蜻蜓點水”跑一遍走走過場效果一樣嗎？一個店少賣一箱貨，一天可就是30箱。10個業代一個月少賣多少箱？這個賬不敢算啊！

按照這個思路還可以推陳出新：規定每天最低成交任務量！比如在新品鋪貨期間每人每天必須鋪貨超過8家，超過8家，當天算賬獎勵10元錢/家；低于8家，當天算賬處罰10元錢/家。沒有正當理由當天新品鋪貨家數低于最低限5家，當天算賬“殺全家”（除了罰款，可能還要打算衛生、做俯臥撐、給其他人鞠躬道歉等內部約定的折磨方法）。

工具三：目標到店。結算周期？今天！就今天晚上

情景模擬：

把最近做得比較差的業代叫過來，單獨輔導，定出目標店，當天晚上單獨過堂。

主管：你今天新品打算鋪多少家呀？

業代：爭取5家

主管：5家？你瘋了還是我瘋了？你這個月鋪新品目標還有60家沒有達成，到月底還剩8天，你再說一遍今天你要鋪幾家。

業代：那就*%@#￥，10家吧，可是真的很難鋪（不服氣中）！

主管：難鋪？來把你的線路手冊拿過來，咱們過一遍。第一家能不能鋪新品？

業代：鋪不進去，他那個店太小（不服氣中）。

主管：讓我看看你的鋪貨歷史記錄，嗯，這個店以前賣的都是1元錢/袋的方便面。咱們這個2元錢一袋的高檔面他可能賣不動。第二家店呢，能鋪不？

業代：也不能，咱的新品太貴！（還是不服氣）

主管：放屁！看看你的客戶卡記錄，這個店里有什么產品——日清杯面、飛碟炒面。這都是高檔面！他能賣日清和飛碟，賣不動你的2元錢一袋的方便面？

業代：那@#￥%%*，能鋪。（汗！）

主管：我再問你，你一塊六一包的面霸120袋面在你今天的線路上有幾家店賣得好？自己看客戶檔案給我找出來。

業代：老大您不用說了，今天的線路上能賣一塊六一包的面霸120袋面有8家，我明白您的意思，這幾家能把一塊六一包的面賣起來，賣兩塊錢的新品也有戲（冒汗！）。

主管：你明白就好，把這幾家店給我在線路手冊上圈出來。另外，今天的線路上應該還有3家簽訂了陳列協議的協議店吧。

業代：有……（冒大汗！）

主管：我門簽了陳列協議的店，是我們花了錢的、客情好的協議店，能不能鋪新品？

業代：能（絕望、羞愧中）。

主管：你上禮拜說有一個小超市要月結，經銷商不愿意？

業代：對對對，那個店其實挺能賣的，就是……

主管：告訴你個好消息，再告訴你個壞消息。好消息是我已經說服經銷商可以給那家客戶月結供貨了。壞消息是這個店月結的事我幫你搞定了，新品你必須鋪進去。

業代：沒問題沒問題（投降了，徹底敗了）。

主管：好了，把你今天要跑的客戶卡一家一家翻一遍，你覺得哪個客戶鋪貨鋪不進去，得給我個理由。剛才我粗粗一算，多少家能鋪新品的目標店了？

業代：1家加8家加3家，有12家。我明白了。老大，你太狠了，您是不是傣（歹）族的？

主管：我是“修理族”的。把這12家圈出來，今天你出去跑，別的店我不管，這12家店，每家都得把新品鋪進去對不？

業代：對對對（I 服了YOU）！

主管：這可是你自己說的，要是哪家整不進去，你就在店里給我耗上半個小時。晚上回來還要給我匯報這個店為什么鋪不進去。我可丑話說前面，要是你鋪不進去，讓我明天去一趟鋪進去了，那你有權保持沉默，但是如果你開口，你說的每一句話都將成為遺言！

目標到店，不僅僅適用于鋪新品，簽陳列協議店、集中處理不良品、做模范店等，終端工作都可以用這個方法來管理。相對于簡單粗暴定每天死任務天天排名的辦法，目標到店是“簡單不粗暴”，給業代加壓力的同時也給業代方法輔導，幫他聚焦幫他分析。我個人很推崇這個方法，但是這對終端客戶卡的歷史填寫準確度、主管的分析能力和專業度要求較高。（待續）

（編輯：陳展 cz201011@sohu.com）

員工的考核結算周期縮短之后，激勵效果會倍增。思考：文中有哪幾個獎懲“絞肉”工具？結算周期多長？如何運用？