石頭子里蹦出來的黑孩子

海航集團掌門人陳峰有句名言：“中國企業家是草根，在政府面前你永遠是草根。”或許這正是一個生處于壟斷行業的民營企業家的內心獨白。

對于海航來說，如何才能不被整合，不會在市場震蕩中失去依靠，海航的答案是

規模。

逼出來的金融玩家

在海航集團成立十周年的紀錄片中，集團董事陳文理用一句話形容了這家航空企業的誕生歷程，“海航就是一個石頭子兒里蹦出來的黑孩子”。

從無到有的海南航空，幾乎從一誕生就被注入了金融的基因。而外界所知不多的是，融資租賃模式正是海航集團在過去十多年中實現并購擴張的“秘密武器”。

早在海航創業時將飛機“一變二”的時代，當時的管理層就從國際投資者那里掌握了飛機融資租賃的“核心機密”：那就是在將飛機作為固定資產抵押貸款的同時，還可以將有關航線的未來收益權以“期貨”方式再度抵押貸款。由于國內銀行早期一般只接受固定資產抵押，所以航線收益“期權”抵押一般是由經驗豐富的外資投行來完成。

1989年，陳峰從民航總局南下創辦海南航空，當時只從海南省政府那里獲得了1000萬元財政資金支持，“只夠買個飛機零件”。直到1993年在STAQ系統上市后，才通過法人股募資獲得2.5億元融資(其中有1億元為國資)和6億元銀行貸款，買下2架波音737，然后以2架波音737為擔保，再向美國方面定購2架飛機。如此循環，巧妙利用財務杠桿，越來越多的飛機飛到了海航。

據陳峰回憶，當時尋找擔保銀行時，因為銀行不懂，他就講：飛機從海南到北京一張票1000塊，可以裝150人，來回就是30萬，一天再飛個北京，再飛個廣州，去掉成本一天就掙45萬。于是上海一家銀行動了心。雙方商定使用固定利率結算貸款，僅此一項銀行就凈賺100多萬美元。銀行很高興，問到反擔保對象是誰?陳峰表示，如果還不起錢，就以飛機抵債。作產權登記時，銀行自動將本屬于自己的飛機劃在了海航的賬上。這相當于“我不僅借給你錢，還首先把飛機交給了你”，如此這般，陳峰輕松地擁有了兩架飛機。

就這樣，從銀行貸款買一架飛機，把飛機抵押買第二架飛機，再把這兩架飛機抵押買更多的飛機，最后形成一個倒金字塔結構。只要有飛機在飛就有現金收入，只要有現金收入能夠償還以前的貸款，公司就能夠持續經營下去。銀行貸款是海航持續擴張的要素，因而高負債率也就成了海航的一個特點。

所以，有人說，陳峰的高明之處就在于總是在拿別人的錢來玩兒。

在這種“一機兩吃”的結構性融資模式下，海航將飛機采購變成了一個規模龐大的融資平臺。到2000年前后已經獲得了中外金融機構超過150億元的融資額度，為其后的大規模并購提供了充足的資金保障。其出色的融資業績曾獲當年“亞洲最佳交易”和“年度融資創新”兩項大獎。

由于飛機采購貸款的融資年限長達10至15年，獲得了超額融資的海航集團得以從容地將長期貸款投入各項短期收購之中，并以后續融資的資金來償還前期融資。

在這一“長貸短投”的融資租賃模式下，海航集團長期被業界視為激進的“反周期運力擴張”模式，意外地獲得了新的解釋：集團在市場低迷之際大規模的飛機和航材采購，不僅是擴充運力，更是償還前期借貸和展開后續收購的重要金融杠桿。

求壯大，并購“成癮”

海航自誕生之日起，由于缺錢缺資源，以陳峰、王健、李先華為首的創始人團隊一直擁有非常強的危機感。

海航集團執行總裁李先華回憶說：“在上個世紀90年代，我們當時分析，一個行業的利潤太高，整合就一定會出現，所以我們要趕在中國民航整合期到來之前，做大做強海航，一旦整合時期開始，我們整合別人，不能讓別人整合我們。”

海航在2000年之后連續展開收購重組的背景是，當時三大國有航空公司正在推動一場航空業重組大潮。海航若不能迅速通過收購兼并壯大規模，將難免被三大國有航空公司兼并。

在這種情況下，海航幾乎是不計代價地推動著一系列并購的進程。據一位海航內部人士回憶，當時神華集團托管的新華航空準備轉讓，“東航也想要，海航也想要。人家都快簽約了，海航一下派進幾十個人的工作組，認識誰就請誰吃飯。”結果把新華航空從中層到高層“一夜之間搞定”，最終獲得了新華航空的控股權。

這場“不計代價”的收購戰很快顯示出了它的成果：在2002年民航總局推動下，以三大航空公司為主體的行業重組中，幾乎所有的地方航空公司都被兼并殆盡，而創建不久的海航卻奇跡般地成為了碩果僅存的少數幾家獨立航空公司之一。可以說，沒有2000年之后的大舉收購，今天“中國四大航空企業”之一的海航集團很可能已不復存在。

正是在那場驚心動魄的全國性行業重組之后，海航集團的管理層開始深刻地意識到，在中國航空市場中“如果不做大，就會被吃掉”。海航只有通過不斷擴張，才能贏得自身生存的空間與時間。

2003年突然而至的“非典”沖擊了整個中國民航業，那一年海航虧損近15億。這讓海航的管理團隊意識到，如果一家企業80％以上的收入依靠航空產業，意味著這個企業將始終處于風雨飄搖狀態，因為航空產業投資大、管理風險高、敏感度高、周期性強、利潤小。

尤其海南航空的身份是一家混合所有制的地方航空公司，無法獲得類似國航、東航、南航的政策與資源支持，一旦航空業務出現周期性風險，海航沒有后盾。2008年至2010年，由于行業大虧損，三大航空公司均獲得來自國資委的巨額注資，其中東航獲得注資近百億元，國航亦獲得近50億元，而海航只獲得了來自海南省國資委的有限注資。

“就是要做產業鏈，而且單做一個產業鏈還有問題，一個浪頭打來，這個產業鏈都會受到沖擊，所以海航僅有一個產業鏈是不夠的，要做產業集群。”李先華說。

如今，海航集團3000億元的總資產，每年1000億左右的營業收入，以及為10萬員工提供的龐大就業，六大產業集團所構成的復雜業務結構，都為自身提供了足夠的騰挪空間和安全系數。

但是，“大而不倒”終究是個悖論，這些收購而來的優質資產的運營與管理是否可以讓其保值增值，則意味著更大的挑戰。

責編／林學勤