與時俱進的平衡計分卡

為什么“平衡計分卡”沒像很多時髦的思想和工具一樣“曇花一現”，而是進發出旺盛的生命力?

平衡記分卡誕生正好20周年。1992年初，羅伯特·卡普蘭和大衛諾頓在《哈佛商業評論》1／2月號上發表了他們第一篇有關“平衡計分卡”管理體系的文章《平衡計分卡——良好績效的測評體系》，據此，被《哈佛商業評論》稱之為“75年來最偉大的管理工具”的平衡計分卡“橫空出世”。此后，大師先進理念和優秀企業卓越管理實踐的碰撞，加之對其他一流管理思想和管理咨詢工具方法的兼容并蓄，推動了平衡計分卡體系“與時俱進，不斷完善”。

與問世之初相比，“平衡計分卡”管理體系不論是在操作性還是系統性方面，都發生了根本性的改變，以至于卡普蘭教授都說：“要不是平衡計分卡這一名稱已根深蒂固，否則改用其他名稱或許更能體現目前的特征?！蹦敲础捌胶庥嫹挚ā惫芾眢w系具體發生了哪些改變?為什么會發生這些改變?為什么“平衡計分卡”并沒有像很多時髦的思想和工具一樣“曇花一現”，而是進發出旺盛的生命力?

解答：

平衡計分卡管理體系已經經歷了三個發展階段：從企業績效評估領域的“平衡理念”(平衡計分卡階段)，發展為用于戰略描述、溝通和執行評價的可操作工具(戰略地圖階段)，到最終完善成為保證戰略執行的系統(戰略中心型組織階段)。

1、平衡計分卡階段：

針對傳統企業績效測評單一依賴財務指標，只能反映滯后、短期財務業績，無法全面、真實反映企業績效，甚至誤導企業采取犧牲長遠利益的短期行為的問題，羅伯特·卡普蘭教授和大衛·諾頓博士在對美國12家業績衡量領先企業(包括通用電氣、杜邦、惠普、蘋果、美國標準石油、加拿大殼牌、南方貝爾、AMD、EDS等)進行了為期一年的研究后，提出了“以存在有關鍵驅動關系的多維度指標，全面衡量企業績效”的理念：通過明確財務業績的關鍵驅動因素，從中提取過程、領先指標作為財務指標的補充，以多維度衡量企業績效，并且確定了四個具有關鍵驅動關系的維度：財務維度、客戶維度、內部流程維度和學習成長維度。

由于“平衡計分卡”一提出了要實現“滯后指標和領先指標、長期指標和短期指標、財務指標和非財務指標、內部指標和外部指標”的平衡理念，因此一經問世就引起了理論界和企業界的廣泛關注和濃厚興趣。但是，平衡計分卡推出之初，主要還停留在靜態的理念層面，而對于如何確定互相驅動的關鍵維度和因素，以及如何篩選和歸類關鍵績效指標則很少涉及?？陀^地說，平衡計分卡系統性和可操作性的缺失，一定程度上導致了部分“粉絲”企業甚至管理咨詢公司理解上的偏差和使用上的混亂。

2、戰略地圖階段：

卡普蘭曾就《平衡計分卡——良好績效的測評體系》一文有過這樣的評價：“雖然無意收回，但是我們的想法卻發生了改變，……當時對戰略問題考慮不足”。平衡計分卡發展到戰略地圖階段的最重要標志，就是包括獨特的客戶價值定位和運營組合的企業戰略被描述為平衡計分卡的“靈魂”，根據戰略地圖提取的平衡計分卡衡量指標體系，要能夠反映出企業的獨特戰略并測評戰略執行狀況?！笆姑⒃妇啊鹇约捌淠繕恕獞鹇灾黝}——因果關系論證——戰略地圖——平衡計分卡(各維度目標、指標、指標值)——行動方案”這一技術路徑的明確，從根本上解決了關鍵驅動維度和因素確定以及平衡計分卡衡量指標的篩選和歸類問題。

此外，戰略地圖實現了戰略的“可視化”，有利于跨部門、跨層級的戰略溝通。在這一階段，“平衡計分卡”管理體系有效吸納了以邁克爾·波特為代表的戰略定位學派的思想：強調通過客戶價值分析、內部能力、資源和外部環境分析(包括和競爭對手優劣勢對比)，來向客戶提供差異化價值組合，實施戰略定位；同時依據戰略定位“在各項運營活動之間建立一種配稱，從而建立一個環環相扣、緊密聯接的鏈，將模仿者拒之門外，使其很難復制”。此外，在戰略分解、目標確定、指標提取方法上，也充分借鑒了咨詢機構較普遍使用的戰略解碼法、關鍵成功因素提取法等工具方法。

3、戰略中心型組織階段：

如何保證戰略有效執行?“戰略地圖+平衡計分卡”作為戰略執行工具，一定程度上解決了戰略描述和溝通、戰略分解和執行評價問題，但還遠不能滿足眾多企業寄希望平衡計分卡體系來保證戰略有效執行的需要，他們可能要面對的問題有：1、如何依據戰略執行的結果對戰略所依據的假設條件和關鍵驅動因素之間的因果關系進行驗證?2、如何有效激勵核心員工將工作重點聚焦在戰略執行上?3、如何解決好業務之間、業務和資源支持之間、不同層級目標之間的戰略協同?這是戰略執行中最核心的問題。4、平衡計分卡管理體系的推行，戰略中心型組織的建立，無異于一場管理變革，如何有效管理這場變革?

一些優秀企業創造性地使用平衡計分卡來應對以上問題。卡普蘭和諾頓對成功管理實踐進行了歸納和提升，并積極吸納了科特的變革管理思想及有關執行、協同管理的最新研究成果和管理實踐，提出了構建戰略中心型組織解決戰略執行問題的具體方案，并明確了戰略中心型組織管理戰略執行的五項原則：1、高層領導推動變革；2、把戰略轉化為可操作的行動；3、使組織圍繞戰略協同化；4、讓戰略成為每個人的日常工作；5、使戰略成為持續性流程。戰略中心型組織的提出標志著“平衡計分卡管理體系”升級為由戰略描述，戰略分解、戰略溝通，戰略協同、戰略執行評價和反饋，戰略激勵、戰略修正構成的，以戰略為中心，將各個隔離的管理體系整合成一體化的戰略執行管理循環系統。

坦率地說，作為學院派理論創新產物的“平衡計分卡”，其演變過程中展現的“管理創新度”與其學術地位不太匹配：關鍵驅動關系概念可以同咨詢公司常用的關鍵成功因素魚骨圖分解相對應；戰略描述主要借鑒了戰略定位學派的思想；戰略中心型組織更是戰略管理、變革管理、執行、協同管理最新理論研究和先進管理實踐的綜合體。而就其最具創新意義的平衡四維度和戰略地圖而言，四因素的適用對象需要斟酌：對于壟斷尤其資源壟斷企業來說，客戶滿意度和財務之間的驅動關系是個“傳說”，對于機會牽引下快速擴張的企業來說，平衡或許是個“陷阱”；而戰略地圖的戰略描述作用，全球很多大公司內部也有相似功能的戰略管理工具相對應，諸如IBM的BLM(業務領導模型)等。但是這絲毫沒有影響其成為全球最具影響力的管理創新之一，和那些曇花一現的先進管理創新和理念相比，更是展現出持久旺盛的生命力。為什么?三階段的演變過程，揭示出其關鍵原因所在：“針對問題，與時俱進；兼容并蓄，海納百川”。

責編／謝海峰