以惡對事,以善對人

作為人性的一部分，“善”，“惡”皆價值，關鍵是取決于我們怎樣應用。

在中國的很多民營企業中，經常可以看到下面這樣的標語，或者看到這樣的企業理念：“先做人，后做事”，“品質就是人品”，“實實在在做事，認認真真做人”，如此等等。這說明，人與事是管理中最重要的兩大要素，每個企業家都把自己對“人與事關系”的理解，應用到實際的管理中。

“人”與“事”嚴格地說屬于兩個完全不同的范疇，這個問題其實在西方的大部分公司中不是問題，“就事論事”是西式管理的一個重要特點，但在中國的大部分公司，特別是民營企業就很成問題?？梢姟叭伺c事”關系本身并不是問題，而真正有問題的是深藏于我們血液中的“文化慣性”——以道德替代管理。

而管理是為資源的最大產出服務的，這就明確了管理的基本邏輯：先確定做哪些“對的事”(do the right things)，并明確做這些“對的事”的基本流程與方法，再探討如何組織人把事做好(do the thing right)。

建立在這樣一種邏輯關系之上，我們提倡的科學管理方式是：以惡對事，以善對人。做事最重要的是體現法制精神，約束的是人“惡”的一面，法不容情。對人最重要的是體現人文精神，弘揚的是人“善”的一面，利他就是利已。具體說來這是方式包含這樣三個方面：

第一：以惡對事，就是“以法對事”，對事管理的起點是“我不相信”，只有在事實與數據的支撐下才去相信

曾任IBM總裁的郭士納有過一經典的話：“人們不會做你希望的，人們只會做你檢查的?！边@句話講清楚了對“事”的管理邏輯，那就是凡事不要講愿望，講希望，講良心，而是要講制度，講流程，講檢查。與其相信人的良知，不如相信制度的力量。

對事為什么要用法冶?或者說，做事為什么要先從最壞的地方去打算?在做事的時候，最大的敵人其實不是“做事”本身的難度，而是“人為破壞”。

六西格碼管理就是以消除人為破壞為目標的流程管理方法，其核心思想就是“優化流程減少人為因素”。道理很簡單：管理中人為的因素越少，主觀的因素就越少，客觀的因素就會越多；管理中人為的因素越多，主觀的因素就越多，客觀的因素就越少。

熱衷于推行六西格瑪的GE前CEO韋爾奇說過這么一句話：“六西格瑪不是關于平均數的問題，而是關于方差或波動問題?！彼踔吝@樣解釋：“一旦你明白這句簡單的格言——‘波動是糟糕的’——之后，你就是一個60％的六西格瑪專家了。剩下的40％就是去除那個糟糕的部分。”

這就是說，“以惡對事”是一種預防管理，預防意味著在事件發生之前采取行動，把如何行動用流程提前固定下來，而不是事中或事后做出反應，把企業管理者培養成“救火隊長”。

第二：以善對人，講的是以人為本，對人管理的起點是“嚴愛文化”

與做事不同，在人的意義上，追求的是在做事過程中人與人之間的信任與合作。比如在檢查的層面上，對事要設想人可能會“腐敗”，會偷懶，但在人的層面上，檢查與監督體現的卻是“關愛”，所謂的“愛誰就檢查誰，害誰就縱容誰”，講的就是這個道理。

這意味著，我們在企業要培養一種“嚴愛——嚴格規則就是愛”的文化。中國現在被刑事處罰的官員越來越多，官位越來越高，這一方面說明我們法制的力量，但另一方面卻是體制不是基于“嚴愛”，而是基于道德說教的“溺愛”——權力不約束，害了官員呀。

法制文化便是“嚴愛文化”，西方企業制度中有不少基督教的原罪精神，社會學大師韋伯很早就指出，西方企業制度與企業家精神很大程度上源于基督教的原罪文化。所謂原罪，講的是：人就是人，是人都會犯錯，沒有人不犯錯。既然大家都會犯錯，那我們基于對錯誤制定的規則之上的“愛”便成立了。我想，這就是對事要講規則，講規則要從抑制人性中基于“原罪”的“惡”出發，反過來，對人要寬恕，要慈愛，既然是人就要犯錯，那多有些敬畏之心，人與人之間相互的愛就產生了。

第三，以善對人，講的是一種利他的合作文化，一種“利他就是利己”的團隊文化

按管理大師德魯克的說法，企業的使命是創造客戶，這一使命是通過員工去實現的。從更大范圍上講，員工其實也是整個企業客戶的一部分。所以，尊重員工，善待員工，幫助員工實現他們的自我價值，從而獲得員工的認同與自愿的付出，這是企業最基本的管理要求。

更重要的是，世界千變萬化，環境日新月異，市場的不確定性每天都在增加，特別是中國大部分企業正從以產品為核心的制造體系，轉型為以客戶為中心的服務體系，企業中大量的行為并不是事先可以規劃好的，對客戶需求的變化更需要每個員工的創新行為來適應。

這就是“以善對人”所包含的另一種意義，在這里顯現有一個順序：在做事前，要講科學分析，講流程優化；但做事的過程中，卻是要以人為本，講合作，講人與人之間的信任，這種時候就要假定人性是善良的。如果與同事合作的時候，或者說上下級一起配合的時候，再以“惡”對人，去假定別人會算計你，會陷害你，那合作起來的成本會非常的高，事情也就難以進行下去。

以“善”對人，就意味著抱著一顆合作的心，敞開胸懷接納別人，這就是所謂的“團隊利他文化”。利他作為單個人的行為，價值是很有限的，但如果利他是一種團隊成員之間的普遍行為，不利他的人會在這種文化中被排擠，這無疑就是所謂的團隊競爭力的來源。

結論：作為人性的一部分，“善”，“惡”皆價值，關鍵是取決于我們怎樣應用，在這個問題上，最大的錯誤莫過于用“道德之善”替代“法制之惡”，在有幾千年傳統小農文化傳統的中國，我們有著以道德替代法制的歷史，在現階段，我覺得中國民營企業最大的問題仍然是法治問題，而不是所謂的“以德治企”的問題。

責編／葛沐溪