民企人資管理的“戰略性”如何落地

在大部分規?；駹I企業中，都存在一個令人困惑的有關人的悖論：在選擇“什么是企業最重要資產”時，大多數老板選擇了“人”；但企業中的人力資源管理工作卻又實際上處于從屬和輔助的地位。

為什么“人很重要，但是人力資源管理卻不重要”？

一味去指責企業對人力資源管理不重視或“知行”脫節是偏頗的。存在即價值，悖論背后揭示的現實是：在相當多規模化民企中，人力資源管理工作的重點還停留在人事服務和低層次職能管控層面，尚未在解決一些攸關企業可持續發展和競爭力的問題上扮演好“發動機”的角色，為企業創造出“戰略性的價值”。這也正是國內民營企業同先進跨國企業人力資源管理的關鍵差距之一。

人力資源管理要創造戰略性價值，這不僅是人力資源管理提高組織地位的需要，更是企業由外延式向內涵式發展轉型的必然選擇。因此“戰略人力資源管理”也就成為國內眾多企業人力資源管理努力追求的境界，但令人遺憾的是，國內企業鮮有成功實踐。

那什么是中國企業的“戰略性人力資源管理”？如何實施？

解答：

首先需要對中國規?；駹I企業目前發展現狀和人力資源內、外部環境進行了解和洞悉：

1、中國絕大部分民營企業今日的成功，是源于機會導向而非戰略導向。雖然規模化民企的下一次騰飛還要回歸“戰略成功”，但目前為止，大部分企業還是戰略的“門外漢”——要么沒有明確的戰略，要么戰略只是用于自娛自樂，無法執行，所以和西方管理先進企業“基于戰略的人力資源管理”不同，我們大部分企業的人力資源管理所面臨的課題是：在沒有戰略的背景下，如何發揮戰略性價值。

2、在過去基于機會驅動的成長下，企業組織能力未必構成關鍵成功因素，因此在向“戰略、能力”驅動轉型時，“人才能力存量”和企業發展需求之間往往存在缺口，甚至成為制約企業轉型的最大瓶頸。

3、由于高級人才市場發育不成熟，很多職業經理人不“職業”，以及企業管理水平低導致內部關系復雜等原因，空降的高級人才普遍存活率較低。

4、規?；衿蟮墓芾磙D型往往伴隨著一系列的變革：新的管理體系的導入，原有管理行為和習慣的改變，原有利益的再分配等。

5、人力資源管理作為西方管理的舶來品，傳入中國尚只有二十年的時間，西方理論、工具和中國企業管理實踐尚處于磨合期，人力資源專業人員“不專業”的現象較普遍。

6、社會信仰體系的缺失，拜金、浮躁的風氣，職業化意識的淡漠，使大部分新聘員工不同程度上文化“缺鈣”。

7、社會教育系統的不給力導致教育導向、內容和企業人才能力需求脫節。

中國民營企業的人力資源管理必須面對以上現狀和問題，才能真正為企業創造戰略價值。因此，中國民營企業的“戰略性人力資源管理”往往需要涵蓋以下內容：

（一）戰略人才管理

戰略人才管理是西方企業戰略人力資源管理的核心內容，一般包括三個部分：戰略能力和崗位的識別；戰略人才盤點和規劃；戰略人才的選、用、育、留。

對于由機會驅動向戰略能力驅動轉型的民營企業來說，戰略人才管理（含戰略管理崗位和戰略專業崗位）同樣是企業決策層最關注的核心事項之一，其中主要面臨四個方面的問題：

（1）通過對“本土人才”區分管理，推動快速提升。

“本土人才”是指和企業長期同甘共苦，甚至在創業期就加入企業的“元老級”關鍵人才?！氨就寥瞬拧蓖哂幸韵峦怀鎏攸c：業務經驗豐富、深諳企業文化、和老板溝通順暢執行力強、忠誠度高；但是如果不能有效管理，也極易出現驕傲自滿、倚老抗法、因循守舊、固步自封、提升緩慢、拉幫結伙、抗拒變革等突出問題。

因此，對于“本土人才”的管理有兩大關鍵點：

一是公、私分明、不以情代法。本土人才因為和企業家長期風雨與共，所以往往積累了深厚的感情，這是人之常情，完全可以理解。但“私”情的回饋，只應在體制外解決，切不可因“情”破壞了“以能授權”，“權、責、利對等”，“上下級匯報關系”，“法規面前人人平等”，等等組織賴以有效運行的基本原則。

二是和任何群體管理一樣，對本土人才應該堅持“沒有區分，就沒有管理”的原則，進行分類管理。分類的標準大體有四個：1、能否與時俱進持續提升專業能力；2、能否不斷開拓視野支持變革；3、能否繼續保持拼搏奮斗的精神；4、能否遵規守紀，嚴格自律。根據具體表現，可將本土人才區分為優、中、差三類。對于優者，可以提拔或儲備為公司核心高管，挑大梁；對于中者，需加速提升培訓；對于差者，可考慮虛職或“體制外”安排。

（2）確定“空降兵”和“本土派”的合適比例。

轉型民企引入“空降兵”除了補充戰略能力之外，往往還有其他目的：打破舊有沉悶的利益格局，發揮鯰魚效應；幫助本土人才快速學習、提升格局。“空降兵”引入的數量和比例，要綜合考慮企業文化的包容度以及外部可選高級人才的數量和質量，寧缺毋濫。

（3）保證“空降兵”降落成功。

外部“空降兵”很多來自跨國企業或管理規范化企業，這往往和轉型民企的內部管理環境有很大差異。文化不適應、無法接受管理的混亂、變革節奏失當、無法處理復雜人際關系等原因，是導致“空降兵”落地失敗的主要原因。人力資源可以通過為“空降兵”提供關于成功空降的培訓課程，以及配置“良師益友”的方式，來指導他們適應文化、了解人際、管理變革節奏等，進而提高落地成功率。

（4）及時發現和培養戰略后備人才。

長期看，企業戰略人才的主體一定是內部培養，企業未來“戰略人才厚度”相當大的程度取決于“未來之星”的數量、質量、保留和對他們的培養效果，因此能否及時發現、跟蹤、培養高潛能的后備人才，就成為戰略人才管理的關鍵內容之一。

（二）通過領導力建設，打造“職業化”領導力，保證戰略執行、核心價值觀落地和管理體系實施。

“路線確定之后，干部就是決定因素”。諸多優秀企業的成功管理實踐證明，必須“把干部建設作為攸關企業發展的核心工作來抓”，因為戰略能否有效執行、企業價值文化與執行文化能否落地、管理體系能否有效實施，無不取決于干部尤其是中、高層領導干部的能力、意愿以及行為習慣。華為更提出：干部管理不同于一般的人力資源管理。

企業在發展初期，主要面臨生存和快速抓住市場機會的挑戰，所以對干部的管理主要采取“關注結果”、“以成敗論英雄”的方式，這也是一種典型的游擊戰法。但當企業面臨戰略驅動和管理轉型的挑戰時，“干部”管理就要服從于戰略、文化落地和管理提升的要求，要滿足由“游擊隊長”向“職業軍官”的轉型，具體操作就是基于以上要求形成領導力模型，作為各層級領導干部的能力要求標準，據此進行領導力培訓、考核評價和調配、選拔。領導力建設的另一關鍵工作就是關鍵管理崗位梯隊建設和梯隊成員的動態管理。

（三）把好“進口關”、“出口關”，推動人力資本的持續增值。

企業人力資本的持續增值，是企業可持續發展的決定力量。正如華為基本法所言“我們強調人力資本不斷增值的目標優先于財務資本增值的目標”。但是對于大多數轉型民企，企業人力資本的價值總量往往和企業發展規模、水平要求不相匹配，成為制約企業持續成功的最大的瓶頸。

一般來說，持續提升人力資本價值的途徑有三條：

1、通過提高人員招聘質量，用“增正”來拉升“價值總量”；

2、將績效、能力不符合企業發展要求的員工，堅決淘汰出局，用“減負”來拉升“價值總量”；

3、通過完善崗位能力要求，加大培訓力度，提升培訓質量，來推動存量增值。

實踐證明，把好“進口關”和“出口關”，對于轉型民企提升人力資本價值總量更為關鍵，因為：

1、在過去的機會驅動下，很多企業的人力資本管理是粗放的模式：“不嚴格篩選導致很多種子質量不高，對它們即使努力施肥也無法豐收，而且沒有淘汰機制，反而擠占了良種的空間，導致畝產不斷下降”。顯然，提升“畝產量”的最好措施是嚴格篩選和堅決淘汰。

2、在人力資源各環節當中，“選對了”永遠是最關鍵和最有效率的部分，在錯誤的人身上的“激勵、考核和培訓”，最終的投入產出比都是很低的，尤其是在人員退出成本越來越高的社會環境下。

但需要強調的是，人員招聘質量正如產品質量標準一樣，應該和產品制造成本、客戶需求等相匹配，因此人才的質量不是越高越好，而是越匹配越好。

（四）推動組織變革和人力資源管理體系建設。

外部環境改變、企業發展模式或戰略調整、組織規模變化等都會誘發組織變革，其中內容涵蓋文化變革、重大組織結構變化、流程再造和人事調整、管理模式導入或改變等。由于組織變革往往會涉及到員工利益調整和行為改變，所以會形成諸多阻力，需遵循變革管理的步驟（如輿論氛圍鋪墊、成功愿景溝通及思想灌輸、變革動力和阻力管理、改革試點和全面推行以及堅持固化形成文化），以進行科學、有序管理；否則，輕則干擾組織正常秩序，放緩變革進度，重則導致組織持續動蕩、混亂，嚴重影響經濟效益。

對于人力資源由“粗放”管理向“集約”管理轉型的民營企業來說，組織變革的核心內容之一，是構建以“績效”為中心的現代企業人力資源管理體系，其中包括績效管理推進、銷售人力資源管理轉型等課題。而這種變革的典型特點是：它并不是一種體系向另一種體系的轉換，而是從無體系到形成體系的轉型，因此需要對現代企業管理體系有效運行所依賴的法制精神、職業化意識進行長期、持續的培養和打造。

（五）推動人力資源專業能力的持續提升。

企業戰略人力資源管理的落實有賴于人力資源人員的專業水平。不斷提升人力資源專業能力有兩種方式：一是外聘高手；二是內部培養。

實踐證明，依賴“外援”不是根本解決之道：一方面整個社會人力資源專業人才的匱乏，直接導致招聘周期長甚至難以招到，價格高乃至干擾內部公平，空降的失敗率偏高且穩定性相對差；另一方面減少了內部人晉升的機會，打擊了內部人能力提升的積極性。

所以建議采取以“內部培養為主，外部支援”為輔的方式，而其中最關鍵的是要形成內部人力資源管理和專業人才培養的機制和模式。這其中有五大關鍵點：

（1）建立人力資源專業和管理雙晉升通道。

這有利于在滿足企業對人力資源綜合管理人才和專業模塊高級技術人員不同需求的同時，為不同個性特質和追求的員工提供在公司發展的長期規劃。

（2）完善晉升標準，進行輪崗設計，建立個人職業規劃。

對專業通道，要完善專業能力標準，明確認證資格條件，以牽引專業能力水平的提高；對綜合管理通道，要建立在不同人力資源模塊之間，人力資源部門和業務部門HRpartner之間，甚至集團和子公司之間管理崗位的輪換機制，以此有利于綜合管理人員熟悉各人力資源模塊和業務。

（3）建立分層分類的人力資源培訓體系。

根據不同崗位并結合職業規劃，由上級協助制定包含有書面閱讀，e-learning，外部專題培訓，“必修課”（必須考試達標的課程）加“選修課”的培訓方案。

（4）以問題為導向，“干中學”永遠是專業提升的最有效手段。

人力資源專業人員以解決經營管理中出現的問題為制定政策、制度、流程以及開發工具的切入點，這既有利于得到業務部門的認可，證明自身專業價值，更有利于避免照搬照套先進經驗現象的發生。

而發現問題的最好方式就是“貼近一線，貼近業務，持續跟蹤，及時總結，及時修正”。如：對招聘崗來說，要持續接受用人部門的反饋，以此完善和修正招聘渠道、標準和招聘工具；對于薪酬績效崗，不僅要在制定政策環節中和使用部門緊密溝通，而且要在執行過程中積極接受反饋。

而在發現問題后，再去學標桿、學經典，向內部、向外部請教，如此反復，功力必然大漲。

（5）培養“學習型”組織。

學習型組織的價值在于：吸取別人犯過的錯誤，而少犯錯誤；借助別人的成功經驗，而快速提高；分享別人的學習成果，而提高學習效率；感受團隊積極向上的力量，而擁有長期的歸屬感。

打造人力資源內部的學習氛圍需要必要的手段：除通過組織團隊活動來推動組織氛圍打造外，還可以采取“外部培訓成果必須內部共享”、對知識分享進行行為考核等手段。