從結(jié)構(gòu)性危機(jī)中“康復(fù)”

危機(jī)事件分為偶發(fā)性危機(jī)事件和結(jié)構(gòu)性危機(jī)事件兩大類型。對(duì)于偶發(fā)性危機(jī)事件，如“屈臣氏面膜致死事件”，危機(jī)公關(guān)應(yīng)對(duì)得當(dāng)?shù)脑挘粌H可以減少損失降低負(fù)面影響，甚至有可能利用危機(jī)事件擴(kuò)大企業(yè)影響甚至創(chuàng)造更大收入。偶發(fā)性危機(jī)事件處理更多的是考驗(yàn)企業(yè)的應(yīng)變能力。但是結(jié)構(gòu)性危機(jī)事件要復(fù)雜很多，首先是其成因復(fù)雜，主要不取決于外部因素，其真實(shí)誘因來(lái)源于企業(yè)內(nèi)部某種功能的缺失或是某個(gè)系統(tǒng)的運(yùn)轉(zhuǎn)不良，是長(zhǎng)時(shí)間形成的，因此在短時(shí)間內(nèi)是難以改善的。

四年多以來(lái)，蒙牛發(fā)生了一系列負(fù)面事件，直接凸顯了其在食品安全管理、產(chǎn)品質(zhì)量管理方面的差距，也間接透視出其在發(fā)展模式、激勵(lì)導(dǎo)向、價(jià)值理念等方面的缺陷。

在這種情況下，短期危機(jī)公關(guān)措施是很難為企業(yè)全面挽回影響，重獲公眾信任的。對(duì)于結(jié)構(gòu)性危機(jī)事件的最好應(yīng)對(duì)方式，是對(duì)企業(yè)存在的結(jié)構(gòu)性問(wèn)題進(jìn)行系統(tǒng)梳理，分析危機(jī)產(chǎn)生的原因，針對(duì)問(wèn)題進(jìn)行持續(xù)改善，才能使企業(yè)擺脫“消防隊(duì)”式的被動(dòng)應(yīng)對(duì)局面，實(shí)現(xiàn)從危機(jī)公關(guān)向危機(jī)管理的轉(zhuǎn)變，真正做到“防患于未然”。

一般來(lái)講，企業(yè)危機(jī)事件的成因主要有以下幾個(gè)方面：戰(zhàn)略不明晰、策略有錯(cuò)誤、執(zhí)行不規(guī)范以及價(jià)值觀不落地。這幾點(diǎn)，在蒙牛身上都有所體現(xiàn)：是追求簡(jiǎn)單規(guī)模擴(kuò)張還是追求客戶滿意提升企業(yè)價(jià)值？這是戰(zhàn)略問(wèn)題；是通過(guò)壓低原料奶收購(gòu)價(jià)格降低質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)還是通過(guò)奶源基地建設(shè)提高產(chǎn)品質(zhì)量來(lái)贏得競(jìng)爭(zhēng)？這是策略問(wèn)題；是通過(guò)更改生產(chǎn)日期把產(chǎn)品賣出去還是遵守制度規(guī)定銷毀產(chǎn)品？這是執(zhí)行問(wèn)題；但是其背后最根本的原因是價(jià)值觀問(wèn)題。

蒙牛提出了很多很好的價(jià)值理念，如“公司的事業(yè)定位：百年蒙牛、強(qiáng)乳興農(nóng)，做一個(gè)致力于人類健康的牛奶制造服務(wù)商 ”、“對(duì)消費(fèi)者：提供綠色乳品、傳播健康理念”等，但企業(yè)價(jià)值觀不應(yīng)當(dāng)只是寫在公司的官方網(wǎng)站上，不應(yīng)當(dāng)只是講在公司領(lǐng)導(dǎo)者的口中，更需要貫徹在每一位員工的實(shí)際行動(dòng)之中。當(dāng)自身利益和客戶利益發(fā)生矛盾、當(dāng)短期利益和長(zhǎng)期利益發(fā)生沖突之時(shí)，就是價(jià)值觀發(fā)揮作用的關(guān)鍵時(shí)刻。

因此，對(duì)于像蒙牛這樣結(jié)構(gòu)性危機(jī)事件頻發(fā)的企業(yè)來(lái)講，在危機(jī)事件發(fā)生之后，企業(yè)是否在積極自我“康復(fù)”，可以用以下方式來(lái)進(jìn)行判斷：

首先是對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人或企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的言行進(jìn)行分析，判斷企業(yè)是否在真正推行改善。

重大品牌危機(jī)事件之后，通常伴隨企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的更換或企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人言行的轉(zhuǎn)變。

2008年三聚氰胺事件爆發(fā)后，當(dāng)時(shí)的蒙牛董事長(zhǎng)牛根生在內(nèi)部講話提到“大品牌要負(fù)大責(zé)任”、“如果這件事情處理得不好，我這個(gè)董事長(zhǎng)將引咎辭職”。也正是由于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人鏗鏘有力的言論，讓公眾看到了企業(yè)推行改善的決心，幫助蒙牛渡過(guò)三聚氰胺劫難。

自此之后，蒙牛從2009年2月到2012年8月又陸續(xù)被曝光了8起負(fù)面事件。2012年4月，中糧出身的新總裁孫伊萍已經(jīng)空降蒙牛，在很大程度上也表達(dá)了企業(yè)推行改善的決心。

孫伊萍上任之后啟動(dòng)的重塑蒙牛核心價(jià)值觀“高尚、陽(yáng)光、責(zé)任、透明”的做法被稱為“陽(yáng)光行動(dòng)”，其目的是“要把這些人的價(jià)值觀慢慢培養(yǎng)得優(yōu)秀一點(diǎn)，懂得怎么做人、做事，怎么考慮得更長(zhǎng)遠(yuǎn)點(diǎn)。”

危機(jī)過(guò)后，選拔任用目光遠(yuǎn)大、意志堅(jiān)定、經(jīng)驗(yàn)豐富的領(lǐng)導(dǎo)人，對(duì)于企業(yè)鞏固危機(jī)公關(guān)成果，帶領(lǐng)企業(yè)走好自新圖強(qiáng)之路尤為重要。

第二是看企業(yè)是否有實(shí)質(zhì)性的運(yùn)營(yíng)改善措施、企業(yè)是否有切實(shí)可行的行動(dòng)方案來(lái)推進(jìn)改善。

三聚氰胺事件之后，蒙牛采取了一系列措施推進(jìn)改善：投資購(gòu)買檢測(cè)設(shè)備，增加原料奶檢測(cè)項(xiàng)目，也試圖通過(guò)合作和入股等方式進(jìn)行奶牛的集中化飼養(yǎng)，破除散養(yǎng)帶來(lái)的食品安全問(wèn)題。

蒙牛新總裁孫伊萍上任之始，試圖改變蒙牛過(guò)去“過(guò)度追逐業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，重營(yíng)銷，輕奶源”的做法，把奶源建設(shè)視為重塑品牌中的核心問(wèn)題。通過(guò)一系列清理、整合工作加強(qiáng)對(duì)奶源的掌控，實(shí)現(xiàn)對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量和產(chǎn)品安全的有效控制。

同時(shí)，對(duì)蒙牛質(zhì)量管理體系進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)，蒙牛新的質(zhì)量管理體系由“三套馬車”組成，包括質(zhì)量安全管理中心、營(yíng)運(yùn)質(zhì)量管理中心和奶源質(zhì)量管理中心。質(zhì)量安全管理中心的職能是“蒙牛今后與國(guó)際接軌的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)就是由這個(gè)部門來(lái)規(guī)劃、設(shè)計(jì)，它是蒙牛質(zhì)量行為的核心頭腦。”

危機(jī)公關(guān)階段，企業(yè)更多地是表達(dá)了改善的決心和目標(biāo)；危機(jī)管理過(guò)程，企業(yè)需要拿出切實(shí)可行的改善方案，通過(guò)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、經(jīng)營(yíng)模式優(yōu)化以及管理措施改進(jìn)來(lái)鞏固前期工作成果，切實(shí)提高企業(yè)應(yīng)對(duì)危機(jī)的能力。

第三是看企業(yè)的核心價(jià)值觀是否得到進(jìn)一步澄清和有效貫徹，判斷企業(yè)是否在真正推行改善。

最簡(jiǎn)便易行的方法是對(duì)企業(yè)基層員工進(jìn)行觀察和嘗試，見(jiàn)微知著。

2012年中央電視臺(tái)“3·15”晚會(huì)曝光了麥當(dāng)勞三里屯店發(fā)生的真實(shí)一幕：一個(gè)員工在操作時(shí)，不小心把牛肉餅掉在地上，征詢同事意見(jiàn)后，將掉在地上的牛肉餅不經(jīng)任何處理，接著投入下道工序生產(chǎn)產(chǎn)品并且出售。從基層員工的工作行為上，可以看出麥當(dāng)勞的管理制度和操作規(guī)范并沒(méi)有得到有效的執(zhí)行。

《臥底老板》是一檔美國(guó)真人秀電視節(jié)目，在金吉達(dá)首席執(zhí)行官臥底的那一集，當(dāng)首席執(zhí)行官到生菜種植基地臥底工作時(shí)，由于工作不熟練，動(dòng)作遲緩且沒(méi)有達(dá)到工作標(biāo)準(zhǔn)（檢查發(fā)現(xiàn)三只生菜沒(méi)有去掉莖部）要求時(shí)，他的“老板”——一位拉美裔普通工人要求道：“不行！不行！這樣做會(huì)影響到整批生菜的質(zhì)量，而我們的任務(wù)就是要給顧客最好的產(chǎn)品”。這家公司一直以來(lái)都在倡導(dǎo)“誠(chéng)信、尊重、機(jī)會(huì)、責(zé)任” 的核心價(jià)值觀，并且將“責(zé)任”解釋為：“我們?yōu)槲覀兊墓ぷ鳎瑸槲覀兊漠a(chǎn)品，為我們能滿足客戶的需求而自豪；我們要對(duì)社會(huì)和環(huán)境負(fù)責(zé)；我們要謹(jǐn)慎使用資源和合理回饋股東”。

基層員工的理念和行為反映了公司的價(jià)值觀念和管理導(dǎo)向，這種檢測(cè)手段非常有效，其實(shí)除了記者暗訪、老板臥底之外，神秘顧客也是這種方法的有效應(yīng)用。

總之，企業(yè)要深刻認(rèn)識(shí)到，危機(jī)公關(guān)相當(dāng)于我們生病時(shí)去看急診，解決的是“一時(shí)一事”的問(wèn)題，而危機(jī)之后的持續(xù)改善相當(dāng)于我們康復(fù)期去做理療，需要持續(xù)地投入資金和精力，需要持續(xù)地完善各項(xiàng)管理制度，需要持續(xù)地關(guān)注產(chǎn)品質(zhì)量，需要持續(xù)地提升員工素質(zhì)，只有這樣才能真正打消公眾對(duì)于企業(yè)“作秀”或者是“玩噱頭”的疑慮，讓企業(yè)持續(xù)改善的“陽(yáng)光”照亮企業(yè)發(fā)展道路的同時(shí)也照進(jìn)公眾的心里。