企業創新“玩”維基

李浩明在國企工作15年，官至正處級，卻因被企業送去攻讀MBA后眼界大開，遂于2000年初義無反顧投身咨詢行業淘金，創立了M咨詢公司。M公司專注大型國企，由于其深諳國有企業文化環境，再加上MBA生涯中學到的先進管理理論，公司產品定位精準，廣受好評，一時間財源廣進。

但好景不長，短暫的輝煌后，M公司撞到了天花板。一方面，龐大的需求讓咨詢企業猶如雨后春筍，國外的、國內的、職業經理人的、高校學者的咨詢公司紛紛進入市場，形成了激烈的競爭；另一方面，企業的“甲方”們開始越來越精，過去，李浩明憑借MBA的光環在企業指點江山，迎來的都是欽佩的眼神，現在，甲方的MBA甚至EMBA們也開始有質疑了，他們需要更先進的工具，更能被落實的方案。

“維基”尋找創新力

看著業績下滑，李浩明痛苦不已，天天“約談”研發中心主任杜一鳴。杜一鳴也急，也開始“約談”中心的幾個研發人員。終于，高壓之下催生了幾個新模型、新產品，但推廣后，一線的顧問們卻不買賬，大家紛紛反映模型僵化、可操作性差、不利于客戶理解。

約談已經不能解決問題，李浩明直接追責研發中心。杜一鳴和下屬們委屈不已，說沒深入一線，研發人員都要到項目里去調研，但短短幾天時間得到的信息畢竟有限，說沒接觸客戶，研發人員也有定期回訪，但客戶只認咨詢顧問，倒把回訪電話當成了負擔。研發中心儼然成為了兩邊受氣的小媳婦。

一切解釋都是找借口！李浩明大怒，回想自己在人才招募方面的投入，你研發中心都是碩士學歷，一線顧問也這么多名校畢業生，難道還沒法創新了？責任就在你杜一鳴身上！于是，李浩明下了最后通牒——本月內要給出一套解決方案！

盡管挨了罵，但杜一鳴有了尚方寶劍。來硬的，開始以“創新小組”的名義到處抓人參與研發；來軟的，甚至還學《維基經濟學》中用Web2.0工具建維基工作站（Weki Station）的玩法，建了微博群，建了QQ群，還在公司內網的論壇上開設了“維基專區”，希望大家貢獻創意。為了尋找“創新力”，杜一鳴好像找血的蚊子，到處嗡嗡飛。

幾番折騰，杜一鳴因為“搶人”得罪了幾個咨詢事業部的老大，但搶來的人出工不出力，根本沒有貢獻什么創意。說他們沒有創意吧，私下里，一個個實踐經驗都很豐富，對于客戶的需求也有把握，都是“才子”。但臺面上，“才子們”一般都是找借口請假缺席“創新小組”的頭腦風暴，好不容易來了也是三緘其口。要從他們口中探點東西出來，比拷問007還難！

Web2.0的平臺上更蕭條。“維基專區”上，大家最多談談PPT的制作，轉轉管理文章，分享咨詢過程中與客戶交流的經驗。一旦談到比較深入的層次，大家就比較沉默了。微博群和QQ上，大家只談生活，評時事，根本覓不到創新的影子。

杜一鳴知道，大家都是害怕自己的知識外溢，他自己可以高喊口號，宣傳文化，讓大家同舟共濟，愛企如家，共同成長，他可以爭取點費用，給大家發發書，發發U盤，發發紀念品作為獎勵，但在一個個“老江湖”和“小機靈”面前，大家都當看戲。杜一鳴徹底絕望了，黯然提出辭職，李浩明有氣，盡管有過搏擊商海的戰友情誼，但也沒有挽留。

半年過了，M公司的業績依然下滑，新來的研發中心主任更不給力。李浩明開始記起來杜一鳴的好，于是相約喝茶，杜一鳴有點錯愕，但也答應了。

另辟蹊徑玩維基

在停車場，李浩明一眼就看到了從新車中走出來的杜一鳴，半年不見，曾經委屈的“小媳婦”腰桿好像更直了，身上的西裝好像也是新的，大有點意氣風發的感覺。茶室里，李浩明幾句寒暄后，直接問杜一鳴何處高就。杜一鳴頓了頓，說出了自己在本市S咨詢公司擔任研究員。李浩明聽過他們，S公司最近勢頭很猛，是M公司本地的主要競爭對手。

李浩明給杜一鳴倒了杯茶，說你原來是我的研發中心主任，現在委屈當個研究員，有啥意思？要不干脆回來，我們繼續攜手。杜一鳴笑了笑，口中表示感謝，但卻婉拒了，只說“玩法不同”。李浩明不解，刨根問底。畢竟是曾經的伙伴，杜一鳴在追問之下也就交了底。

原來，S公司采用的是一種松散的管理構架，他們稱之為“合伙人制”（partnership）。他們有自己的營銷部門、研發中心和各行業的咨詢事業部，但人員的組合基本上是不受限制的。舉例來說，營銷人員一旦發現了一個市場需求，如一個交通企業可能有意開展員工非物質激勵項目，他就會馬上在公司內搜索可用于接單的資源。其典型做法是在公司的QQ群、微博群或論壇上發出“招標文件”，一來招募咨詢顧問，二來尋購咨詢工具（模型和數據庫）。接到信息后，有意“應聘”的咨詢顧問可以提供相應資質的證明和咨詢思路，有意“推銷”的研發人員則可以對自己提供的產品進行初步的描述。營銷人員作為“召集人”可以選擇“投標者”組建團隊，也可以在確定項目總監后委托其組建團隊，更可以在確定核心成員后共同商議組建團隊，一切都是基于性價比的判斷。項目完成后，公司在核算成本并提取管理費用后，將按照項目小組提交的分配方案直接向項目小組成員支付收益。

因為這種合作是以市場需求為起點，企業的柔性組織構架又支持了人員流動，銷售人員、咨詢顧問和研發人員總是能夠以最高效的形式組合在一起，第一時間呼應市場的需求。又因為這種合作采用內部市場議價的形式，倒逼的市場壓力很快使創新的價值得到了承認，S公司的員工都發現，產品本身的吸引力才是能否接單的核心，尤其是對他們這種新公司。例如，有一次與某國際咨詢公司競爭某通訊運營商的戰略規劃項目，S公司從名氣、經驗上根本不是一個量級，但就因為項目小組內部高價“尋購”來的研發人員保證可以提供國外權威機構統計的數據，指標框架和部分數據一拋過去，客戶單位馬上就下單了。還有一次，某大型國企有個機構變革項目，就在幾家咨詢公司都在竭力推銷自己“標桿構架”時，S公司項目小組的研發人員卻根據自己曾經服務國企的經驗，拋出了一個確保改革穩定推進的“五階段模型”。對方一把手主張“改革先行”，其他領導主張“維穩第一”，這一模型剛好平衡了各方利益，對方又爽快下單了。

這種模式運營一段時間，咨詢顧問開始“眼紅”了，因為內部市場上，咨詢顧問不缺，缺的卻是有創意的方案，換句話說，缺的不是“執行力”，而是“創新力”！于是，咨詢顧問們也開始貢獻創意，有獨立操作能力的，幾乎直接轉型成為了研發人員，沒有獨立操作能力的，找到研發人員進行聯合創新。由于他們直接接觸客戶，往往擁有好的idea，研發成果倒也有模有樣。另一方面，嘗到甜頭的研發人員也意識到深入客戶企業的作用，于是開始花大量時間跟蹤項目，甚至親自充當顧問。甚至，營銷人員也主動向顧問和研發人員提供自己掌握的客戶需求以加速新產品開發，當然，他們的好處是在召集項目小組時若需購買該產品擁有折扣價格。一時間，營銷人員、顧問和研發人員互動頻繁，“維基了”海量的創意，這也正是S公司勢頭迅猛的原因。

以前的“小媳婦”杜一鳴，正是在這種體制下研發了兩款明星產品，半年內在5個項目上分到了可觀收入。杜一鳴喝了口茶，推心置腹地說，李總呀，我也算個“老江湖”了，說實話，現在你就是給我研發總監的職位，我也不一定感興趣，那些，都是浮云……

玩轉內部創新市場

李浩明仍然覺得有點不可思議，但畢竟長期浸淫咨詢行業，他問了杜一鳴四個問題：第一，咨詢工具（或數據庫）未經使用前，只能預測其效果，但萬一效果不佳，項目小組的失敗卻會影響公司聲譽，這個問題如何考慮？第二，咨詢工具一經顧問使用就必然成為公共信息，下一次就可以繞開研發者而不必支付費用，這個矛盾如何解決？第三，這種純粹市場導向的模式會不會讓企業的文化變得冷漠，大家弱肉強食，新人如何成長？第四，員工可以掌握產品信息，且員工之間的合作太多，會不會造成小團隊拉幫結派，集體反水，另立門戶？

杜一鳴的手機不合時宜地被他弄響了，老江湖就是老江湖，口里說著抱歉，就謊稱有急事溜了。畢竟，炫耀成功和傳授經驗是可以分開的。李浩明看著他的背影，嘆了口氣，呆坐了很久……

M和S兩家公司的原型是我觀察過的兩個企業。S公司依靠內部創新市場“維基了”員工的智慧，這套模式理念簡單，但背后卻有著精巧的設計。

首先，S公司盡管允許員工大膽想象，貢獻創意，但對于咨詢產品的“上架”卻是有嚴格的規定。研發人員（或顧問）一旦研發出了產品原型，須經過公司內部一個“學術委員會”對于產品質量的認證，才能夠對外進行發布。“學術委員會”的成員都是公司內擁有豐富咨詢經驗的高管，通過一個類似“答辯”的程序對產品質量和未來的市場前景進行評估。評估的結果將同產品本身的文本一同登記到企業的知識中心的“智庫”里，文本信息是保密的，但評估的結果卻可供所有員工查閱。這類措施，一方面使得產品的質量有了基本的保證，另一方面，也使得購買者可以通過參考“學術委員會”的評估進行出價。

其次，S公司花了大力氣用于內部的知識產權保護。所有的咨詢報告成稿必須交由內部知識中心進行審核，在得到無知識產權糾紛的確認后，公司才會分配收益。一旦發現有使用他人成果而未支付費用的情況，知識中心將提議公司校定項目小組的分配方案。另外，若出現程序之外的侵權行為（如偷換產品概念的使用），產品研發者可以直接向“學術委員會”申訴。侵權行為一經證實，將有嚴厲的內部處罰。

再次，S公司為新人設置了1-2年的“保護期”。該期限內，其擁有固定工資，可以申請參與項目或研發，其人工成本由公司支付，公司甚至會為“導師”支付培養費。這樣，新人就可以借助項目和研發快速成長。

最后，S公司強大的知識中心讓其根本不擔心“小團隊”反水。因為，維基員工智慧的結果是使得其知識中心的“智庫”中擁有上百項的咨詢產品和若干的行業數據庫，這也是其應對復雜市場的法寶。一個小團隊在2年內最多可能掌握10多項產品信息，在市場上根本無法持續，何況還有創業和知識產權風險。而既然企業的內部創新市場已經能夠讓“能者獲益”，那么，為何還要冒這些風險呢？

M公司和S公司都想維基員工的智慧，結果卻大不相同。原因在于，企業內的維基和開放需要制度牽引，需要落實利益分配，而不能僅憑興趣，這也是其與互聯網上維基協作的不同之處。

M公司的員工們的算盤很清楚——“我與其為那些海誓山盟的口號和微不足道的激勵貢獻創意，還不如獨享知識，形成對于目標客戶的粘性！”。于是，他們的智慧群落開始變得毫無動力。S公司直接打造了一個內部的創新市場，讓市場需求來為“創意”定價，當“創意”都能得到及時、客觀的回報時，共享才會成為一種氛圍。當知識共享成為一種趨勢時，員工與其去思考如何封閉自己的知識，不如去思考如何通過共享知識去獲得更大收益。這樣，才是維基智慧之道！