激活蛤蟆型下屬提升執行力

“我下屬對工作很拖拉，執行力有問題，我考慮換人，但是這種人會一直都有該怎么辦?”。

這是擺在管理者面前的一個多么常見的問題啊!一茬又一茬，我們的身邊也從來不缺辦事拖拉執行乏力的下屬，他們就像一只蛤蟆一樣，你戳他一下他才會跳一下。

我們的團隊要有執行力，就需要整治團隊中的蛤蟆型下屬，讓他們不需要我們戳點就能一直“跳下去”。

蛤蟆型下屬的幾個為什么

蛤蟆型下屬雖然層出不窮，卻并沒有那么可怕。不過，要解決他們的問題，卻有必要搞清楚蛤蟆型下屬的幾個為什么。

一、我為什么也拖拉過。

現在，捂著自己的心問問自己，我們有沒有讓人戳一下跳一下的“蛤蟆”過，有，又是為什么?

其實，一個再勤勉的人都可能存在疲怠期。這里面的原因有很多:

其一，是工作超出了自己的崗位職能范疇，也就是自己干了很多本不該自己干的事，而對這些事，自己是從心里面抵制它們的。

其二，如果付出就有相匹配的收獲還好，問題是自己總有被當做“賺錢機器”或“被操縱的工具”感，不但付出難有回報，還時不時會出現多做多錯的情況。

其三，即便是機器也需要抹油，何況我們是人，而是人就難免有心力交瘁的時候，我們需要緩和與調整。

如果我們的下屬是基于以上原因變成了“蛤蟆”，我們就需要理解他們的蛤蟆化，但現實情況，往往比以上原因要復雜得多。

二、他們為什么拖拉。

付出與回報的問題是個怎么也繞不過去的問題。按理說，當一個員工進入一家企業時，他當初就應該是已經認可和接受了企業給他開出的薪酬待遇。可是后來又為什么會因為這個問題，而讓員工們心生落差呢?

其一，懶惰者沒有因其懶惰而受到懲罰，勤勉者沒有因其勤勉而得到嘉獎是其中的一大原因。也就是團隊的生態文化本身存在養“蛤蟆”的土壤。

其二，在不同類型及大小的企業乃至是同一企業的不同事業單元或部門，即便是同一崗位職級，在職能上也可能存在很大的差異。也就是說某個下屬在前一家企業、前一個事業部，可能只需要干五件事，而到了我們這卻可能需要干八件事，如果之前沒有講清楚，下屬缺乏足夠的心理準備，前后責任反差大待遇沒多大變化，也會造成失去平衡的懈怠。

其三，激勵體系反應緩慢。下屬們就跟市場上的消費者一樣，需要不斷的概念、促銷利益的刺激，但一個企業的激勵體系卻會經常性出現反應緩慢的問題。比如負責績效考評的部門耽擱了，負責簽字的領導出差了，企業的財政狀況暫時吃緊需要收縮銀根了……這些問題都會延緩激勵兌付的時間，下屬們也難免以延遲執行工作事項與延遲交付工作成果的方式來對待我們。

當然，總有一些已經煉成了蛤蟆神功的下屬。他們奉行少做少錯、得過且過的價值觀，他們固守“你不說或者不說到位，我就不做某事或不做某事背后的工作”的理念，他們堅持比到最后一刻再慢一點點的的行為，以防止你多給他派活。

對于這種就快變成蛤蟆精的下屬，我們有這么幾個選擇，激活他，開除或調離他。

如何激活蛤蟆型下屬

碰見蛤蟆型下屬怎么辦?換人?算了吧，這種人會一直都有。現在換個思路:激發他、點燃他，而不是一來就想著解雇他，換掉他。否則，我們就會一直受困于蛤蟆型下屬的夢魘中。

一、在蛤蟆型下屬面前放一塊墊墊腳能夠夠上的“天鵝肉”，并用好它。

再丑的癩蛤蟆都會夢想著吃天鵝肉。可是什么又是蛤蟆型下屬的天鵝肉呢?

努力可達的績效、及時兌現的獎勵、適宜的升職加薪、毫不吝嗇的贊揚與精神激勵，都是天鵝肉。現實的問題是，許多企業薪酬不高績效部分還占比很大;五月份就該發放的獎金拖到八月份也沒有兌現;不說升職，論功行賞、多勞多得的加薪都顯得很無力;至于贊美，則早被管理者“擅長批評，吝嗇表揚”的管理缺陷給埋葬了。

對于管理者來講，以上所講的方方面面，盡管不一定完全做得到，甚至有些還使不上勁，但可以努力在我們的權限范圍內實踐之。

二、幫助蛤蟆型下屬掌握有序有效工作的技能，找到夠上“天鵝肉”的方法和途徑。

那些屬下充斥蛤蟆型下屬的管理，自身一定是存在巨大的問題的。但是，管理者們大多不擅長從自己身上找原因。不過，這并不足以致命，因為還有其他辦法，比如從蛤蟆型下屬的工作流程和方法上找問題，并幫助他們克服這些難題。

管理者要搞明白蛤蟆型下屬們戳一下跳一下，是因為他們不愿跳不想跳;還是因為他們不懂得怎么跳。前者是態度問題，后者則是工作技能問題。

如果原因是后者，那么就把問題告知自己的下屬，并和他們一起討論什么是有效的工作流程和方法，以及怎么做。

三、為蛤蟆型下屬找到一個鞭打他的“對手”。

現實之中，有的團隊象團伙，有的團隊名為“團隊”，卻是一個個下屬自己一個人的戰斗。即是說我們的團隊太散，大家的職責割裂得太開，缺乏必要的銜接。這個問題，不僅有損團隊集體作戰的原則和威力，同樣會讓一個蛤蟆型下屬變成直接對位管理者本身。

其實，我們沒有必要這樣，要相信每個下屬都是有自己的自尊和野心的，我們可以通過為蛤蟆型下屬找到一個甚至一群鞭打他前進的對手，來讓他保持慣性的跳下去。比如多在團隊會議上檢查各自的節點事項及其工作進度，我們甚至可以為此編制一個“龍鼠榜”，當大家都完成了，就他沒完成，拖了大家的后腿，蛤蟆會變老鼠想著打洞鉆進去的;比如讓一個做事雷厲風行的下屬和一個蛤蟆型下屬多做工作上的銜接，積極的同事會催和監督著蛤蟆型下屬發生改變。

四、用好規則和考評權。

管理者需要謹記自己是游戲規則的制定者，對于那些戳一下跳一下或者是不長記性、屢教不聽的蛤蟆型下屬，我們一定要用好自己的規則制定權和考評權。

比如，對時間緊急度高的工作，交給那些動作快的下屬;每一次頒布工作指令，都必須明確時間和進度的要求;對那些延時誤工的下屬，即便是罰他請大家吃一頓飯，也能讓他長記性;對那些屢犯的下屬，既要在考評及關聯利益方面有所體現，也需要真正的戳痛他一次——即便是一場讓他記憶深刻的談話。

不過，懲罰僅僅是管理蛤蟆型下屬的工具之一，除此之外，我們更需要做的是激發出蛤蟆型下屬內心中的“惡魔”——爭吃天鵝肉的的“狼子野心”。