如何管理“專業人才”

在很多企業里，都存在數量不少的“專業人才”，越是擁有企業自主知識產權，具備核心研發能力的企業，“專業人才”越是不可或缺。

這時就會存有一個問題，如何“管理”專業人才的問題。

德魯克在他的著述中說道，“如何管理專業人才，是今天企業所面臨的嚴重問題之一。”

“專業人才”往往有鮮明的個性特點，以及他們對于工作方式的偏好，和他們對專業領域難以磨滅的執拗與執著。

而企業的老板、管理者，從“專業度”的角度來看，完全有可能在“專業人才”之下。

因此，在管理“專業人才”時，管理者們難免陷入兩難的境地。

對于“專業人才”來說，他們從心底里敬佩的是那些取得更優異成績、在某個領域比他們更精專的“專家”，優秀的“專業人才”往往對企業里的那些行政管理人員缺乏敬意。

“專業人員”會習慣性的站在自己的立場，從純粹“專業性”的角度看待工作成果，不十分在乎企業整體目標的達成，他們更尋求內心對工作的滿足感，而不是取得什么企業經營績效。

但管理者不同，各級管理者的重要職責就是要確保企業目標的達成，企業也只有通過不斷達成一個又一個目標，才能在競爭激烈的市場中占有一席之地。

因此，在實際工作中，“專業人才”和管理者的溝通、協調難免存在一定的困難。

對于“專業人才”的特殊需求，德魯克幫我們做了一些分析：

1、“專業性職務的目標必須是專業上的目標。不過，設定這些目標時也必須盡可能將企業目標涵蓋在內，盡可能為專業人員提供管理者的愿景，讓他們了解專業工作對于企業整體的影響。”

這里有一個關鍵點是，“專業人才”要有管理者的愿景。

我們都知道，這個世界上有不少有才華的窮人。很多人枉有一身才華，卻沒能將才華轉化為實際的績效。

企業存在的目的就是創造顧客，那如何創造顧客呢？顯然我們得提供令客戶滿意的產品或服務，讓客戶滿心歡喜的用貨幣與企業交換產品或服務。

如果我們只是站在自己的角度思考，完全不在乎客戶的需要和感受，想當然的活在自己的世界里，長時間研發、生產不出客戶有意愿購買的產品或服務，那企業如何生存？“專業人士”的市場價值何以體現？

當然，鉆研學術的大學教授，不在我們今天的討論之列。

所以，專業人士要設定專業上的目標，而且這些目標要盡可能將企業目標涵蓋在內，企業有必要讓專業人士了解他的專業工作對于企業整體績效的影響。

2、工業社會劃分工人階層和管理層這種似是而非的做法，對于專業人員的升遷機會造成莫大的傷害。

在我們的意識里，“學而優則仕”，金榜題名是為了有一天能官運亨通。

也許是受這種思想的影響，即使進了企業，大家潛意識里還是有對做“官”的向往。

似乎作為一個有抱負的人，一個對自己的職業生涯有期許的人，唯有升任管理者才是唯一的陽光大道。

企業也多半只會給管理者，更高級別的管理者提供更優厚的薪酬福利待遇。

因此，不論從在企業的“身份和地位”來說，還是從經濟回報的角度來說，似乎唯有擔任管理者才能叫意氣風發，實現了人生價值。

因此在企業里，不少優秀的“專業人士”或主動或被動的往管理的路上努力。

可有時卻事與愿違，這些優秀的“專業人士”在自己所擅長的專業領域非常精專，能攻克一個又一個難關。

在準備成為管理者時，或擔任了管理職位后，他們卻發現反而無法施展自己的才華。專業性工作沒有精力做的更好不說，作為一個管理者他們經常無所適從，管理成果甚至比不過那些非“專業人才”提拔上來的管理者。

于是，這些優秀的“專業人才”困惑了。

對此，德魯克說道，“優秀的專業人員往往不是杰出的管理人才。原因不見得在于專業人員寧可獨自工作，而是他們通常很厭煩行政工作。提拔表現優異的專業人員到管理職位上，常常毀掉了出色的專業人才，卻沒有培養出優秀的管理人才。”

既然如此，那要怎么解決這個問題呢？

德魯克說道，“企業需要的是為個體貢獻者提供一條與管理職位平行的升遷渠道（通用電氣公司目前就在設法建構這樣的升遷渠道）。除了‘冶金研究部門經理’這樣的職稱之外，還需要如‘資深冶金專家’、‘總顧問’之類的職位。這些新升遷機會的聲望、重要性地位應該和傳統管理職位沒有兩樣。”

“3、專業人才應該和管理者同樣享有金錢上的獎勵。”

企業的薪酬制度絕不能偏好管理崗位，似乎只有擔任管理職務才能獲得更加豐厚的報酬。

這樣做的結果無疑是從制度上引導員工一心往管理者的路徑上發展。

我們都知道，企業里的管理崗位相對有限。更多的人是無法升任管理崗位的，如此便打擊了大部分人的工作積極性，他們看到自己升遷無望，就干脆消極怠工。

另一個方面，正如德魯克所說，優秀的“專業人才”往往不是杰出的管理人才。非要拼了命的往一條本不適合自己，不擅長的職業路徑上發展，對企業，對人才都是損失。

德魯克說道，“公司給員工的待遇應該根據他們對公司的貢獻來決定，而不是根據管理職位高低來決定。我們必須肯定專業人員對公司的貢獻絕對不遜于管理者的貢獻。”

4、“企業必須具備兩個條件，才能讓專業人員的工作真正專業化。首先企業不應該‘監督’專業人員的工作。其次，我們需要持續付出特別的努力來安排專業人員的職務。”

“專業人員”本質上是一名管理者，他們的工作成果能對企業整體目標產生一定的影響。

作為一名知識工作者，他們有權決定自己的工作方式。同時作為他們的上司，與“專業人員”的相處，不應該是從屬的關系，而應該像大學里資深教授與年輕教授的關系。

上司給予“專業人員”更多的是信任、鼓勵、支持、引導。

5、“最后，專業人才需要在企業內外都獲得專業上的肯定。企業需要賦予杰出的資深專業人員特殊的地位，以象征公司非常珍視專業人員的貢獻。”

“專業人員”對企業的貢獻是絕對不亞于管理者的，越是自主研發能力強的企業越是如此。

那究竟怎樣管理“專業人才”呢，讓德魯克幫我們再梳理一下思路，作為本文的結尾。

“要管理專業人員，首先必須肯定專業職務的獨特性。專業人員必須具備管理者的愿景，但是他的主要功能卻非管理。他是企業的員工，但是他必須自行決定工作內容，自己設定目標，同時在薪酬獎勵和升遷機會上又參照管理人員的待遇。”