微軟為何不再“酷”

有三年，微軟便誕生了四十年。然而，這個行將步入不惑之年以“酷”著稱的公司，目前并沒有達到“不惑”的境界，反而路走得越來越不明朗。

2012財年第四財季財報顯示，微軟凈虧損4.92億美元，這也是微軟自1986年上市以來首次出現季度虧損。不僅如此，微軟的市值也從2000年12月全球市值最高的公司5100億美元跌落到今年6月份的2490億美元，滑落到全球市值第三大公司。與它相反的是，蘋果公司的市值從2000年12月的48億美元攀升到今年6月份的5410億美元，成為全球市值最高的公司。

“酷”是科技產品消費者希望得到的東西。微軟當年也“酷”過。1995年，微軟發布了隨后成為最暢銷的操作系統Windows 95。為了能夠率先買到正版操作系統，計算機極客們從午夜開始便在科技產品商店的門外排起了長隊。

但如今，當我們討論時下最流行的科技產品，平板電腦、電子閱讀器、智能手機等，甚至社交網絡服務時，總不見微軟身影。這個曾經引領時代的公司怎么了？為什么變成今天的創造力漸失？

過分溺愛Windows和Office

憑借Windows和Office，微軟逐漸從小到大，從大到強，也讓電腦普及的速度變快，價格變得低廉。但是，微軟在發展時，技術也在革新，當谷歌、Facebook和蘋果在各個領域有所超越，革新了社交媒體技術體驗時，微軟仍然死守Windows及Office和服務器軟件等舊產品。

然而，對于Windows操作系統和Office辦公套件這兩大產品的過于忠誠，卻導致微軟一再錯失在其他技術領域領先的大好機會。這種偏愛甚至滲透到了整個微軟，這也導致微軟在面臨新競爭對手的挑戰時，無法做出快速的回應。一位軟件工程師表示，“哪怕是你想要編寫的任何一個程序，都必須圍繞著Windows或者現有產品。這令人感到非常困惑，因為你花費了大量的時間去解決問題，而這些問題與你的產品沒有關系。就是這一點，讓你開發產品的速度減緩了下來。”

最鮮明的一個例子就是微軟錯失電子閱讀器趨勢。早在1998年就開發了一款電子閱讀器原型產品，但當技術團隊把方案提交給比爾·蓋茨時，立刻被他否決了。

“他不喜歡那個用戶界面，原因是不像Windows。”曾經參與該項目的一位程序員回憶道。隨后，這個開發電子書閱讀器的團隊，便被取消了向蓋茨直接匯報產品的資格，并被編入Office軟件的開發團隊當中。如此一來，這個本來富有創意的技術開發團隊，被迫拋棄各種創意，并轉為主要向高管匯報軟件的盈利和虧損情況。

不過，微軟對Windows和Office這兩大產品的偏愛并不是微軟粉碎創新的真正原因。業內人士認為，在技術領域內的保守還不足以完全擊垮微軟，更深層次的原因還在于后來公司文化的轉變。

公司文化的轉變

從新千年開始，微軟的門廳就已不再是光著腳、身著夏威夷襯衫的程序員們徹夜不眠的為了一個共同且輝煌的目標而努力工作的地方。

1999年互聯網的泡沫破滅，微軟股價下跌，隨后比爾·蓋茨把微軟首席執行官的位置交付給了史蒂夫·鮑爾默。相比蓋茨的技術出身，銷售出身的鮑爾默更具有資本味。喬布斯曾說：“做銷售的人經營公司，做產品的人就不再那么重要，其中很多人就失去了創造的激情。”

這在微軟得到了驗證。2003年前后，微軟決定不再向員工提供股票期權，以此來削減支出。這種削減成本的措施不僅帶來公司內財富的分化，還帶來微軟文化的悄然變化，新員工只有晉級才能得到更多的財富，為此，他們開始變得搬弄是非而不是專注技術。

微軟曾制定了名為“員工大排名”的績效管理制度。該規定的大致操作模式是：每個業務部門都必須按照一定比率將員工工作表現劃分不同等級：優、良、中、差，每6個月進行一次。排名靠前的則能得到獎金及提拔，靠后的則可能被掃地出門。

在這種考核制度下，微軟的員工們更加的關注短期表現，而不是通過長期的努力來進行創新。一位微軟軟件設計人員表示，“每6個月進行一次排名，迫使微軟做出了許多大量的糟糕決定。微軟員工依據排名時間來安排工作，而不是按照產品開發進程。這對企業而言，百害而無一利。”

更糟糕的是，排名結果是由每個團隊負責人共同商討出來的結果。為了晉級和獎金，微軟員工需要盡可能的與各個不同的項目團隊負責人搬弄是非，浪費時間，為的是給他們留下深刻印象。

微軟前軟件工程師布賴恩·科迪表示，“在每一次的排名中，我都被告知在我的職業發展中，政治游戲一直非常重要。”最終，“員工大排名” 系統削弱了微軟的創新能力。微軟前高管比爾·希爾說：“我曾經希望帶領一個能夠攜手共事的團隊，他們只專注于開發偉大的軟件產品。但是在微軟，你無法實現這個夢想。”

官僚主義的盛行

與此同時，官僚主義也在微軟逐漸形成，進一步降低了自身的創新能力。更多的微軟員工開始尋求獲得管理崗位，而更多的管理者意味著要召開更多的會議，更多的會議導致了更多的備忘錄，所有的這一切也導致微軟創新能力的大幅降低。

一位微軟前技術人員表示，“在這樣的組織系統中，軟件設計工作似乎都是由委員會來完成的。所有的事情都進展得非常緩慢，員工需要開的會太多了。”

微軟產品經理馬克·特科爾舉了一個例子，2000年左右他曾負責一項涉及數個部門的項目開發工作。在項目開始之初，特科爾辦公室窗外的建筑工地上，建筑工人開始動工建造一幢12層高的大樓。為了能夠讓項目順利完成，特科爾開始與不同的產品經理舉行談判，然后是與他們的上級，以及上級的上級。特科爾說，“如果不是在這個問題上浪費太多的時間，我們應當最多需要6個星期便能夠完成產品開發工作。”

直到有一天，當特科爾組織另外一場內部小型會議時，向窗外遠眺的他突然發現，那棟建設中的大樓已經完工了，而自己的項目還沒有完成。他當時就指著那棟大樓說，“當我們開始這個項目時，那棟大樓還不存在。這太令人難以置信。”

如今，已經站在了懸崖邊上的微軟，有著一個不成功則成仁的機會，這或許也是鮑爾默向華爾街證明他是引領微軟走向未來的正確人選的最后一次機會。通過最近推出的平板電腦Surface，以及Windows 8、Windows Phone 7，Windows Server 2012和籌劃上市的Xbox 720，鮑爾默已接近于證明他的戰略，包括在去年斥資85億美元收購Skype。但是微軟高管們認為，無論這些產品成功與否，微軟已經步入耄耋之年，那個曾經吸引著一代技術和軟件工程師熱情的微軟早已不復存在。