流程管理熱點問題的析與解

美國著名管理學家哈默教授說：“對于21世紀的企業來說，流程將非常關鍵，優秀的流程將使成功的企業與其他競爭者區分開來。”當看到正是基于流程的組織IBM這個大象才能跳舞，正是以“削足適履”的精神彌補了流程管理的短板華為才具備和國際一流企業的競爭資格時，哈默教授的話確讓人有“一語中的”之感。但由于長期以來的官本位思想，以及對流程管理的重要性缺乏理解、對關鍵成功要素缺乏認識等諸多因素，眾多國內企業在流程管理上躑躅不前。下面就困擾上述企業的核心問題給予總結、分析。

1、為什么要大力推進流程管理工作？這一工作的價值和它的深遠意義是什么？

答：流程管理的價值和深遠意義，可以總結為以下三點：

(1) 推動跨部門的協同，并真正實現對客戶的關注。

我們按照專業分工的原則，將組織劃分為研發、生產、營銷、財務、人力資源等部門，這種劃分有利于專業化，但弊端是正常的工作流轉過程尤其是跨部門的工作流轉過程，被不同部門的縱向指揮及局部利益切斷，從而變得支離破碎。這也就是為什么部門甚至崗位之間協同難，部門績效好而公司整體績效差。大家只關注本部門利益而沒有人真正去關注客戶利益，導致市場反應速度慢、客戶滿意度低。

而流程管理的核心工作就是打通公司跨部門的關鍵業務流程，并賦予關鍵業務流程主責任部門相應的管理權力，以打破部門壁壘，使涉及到流程的各部門、各崗位，共同關注流程的最終結果，關注顧客，建立“以客戶為導向”的思維方式，建立“以流程最終產出為導向的”行為方式，并以此來形成協同效應。

(2) 從根本上解決企業執行力問題。

企業的執行力靠什么？有的說靠組織紀律性，有的說靠領導力，都對，但是企業執行力的基礎還是流程，尤其是關鍵業務流程。

企業級的目標，如財務、銷售、市場、內部運營效率等，往往涉及到跨部門，多崗位，那誰把他們規范化、用最優的方式連接起來？就是關鍵業務流程。很多時候公司的關鍵任務落實不下去，既不是某個崗位的某個人不聽指揮，也不是領導個人領導力有問題，而是我們缺乏保證任務實現、保證跨中心協同的規范化的流程。是“事”出問題了，而不要只找人的原因。

(3) 實現知識的沉淀、積累，提升企業管理的規范化、制度化。

企業管理規范化程度低的一個重要標志是：崗位因人而異，知識因人而走。這對企業意味著：① 不同的人根據自己的經驗甚至喜好，而決定工作的流程、方法。工作流程和方法不統一，工作效果參差不齊，工作效率低；② 因為沒有標準和規范，新員工勝任崗位的時間周期長；③ 企業對人的依賴性強，一個能人的流失，對企業會造成重大損失；④ 因為人員的流失，企業在本崗位積累的經驗甚至花費高昂代價積累的教訓，也隨之流失。同樣的錯誤反復犯，企業的競爭力下降。

流程管理的目的就是要改變這種狀況，將管理平臺逐漸從依靠經驗、權利轉移到依靠體系、制度，并通過流程的梳理和操作的規范化來實現經驗和智慧的沉淀，以此打造企業的核心競爭力。

2、阻礙企業流程管理的主要矛盾是什么？或者說，能使公司的流程管理工作在較短時間內有一個質的提高的“捷徑”是什么？

答：首先來分析一下流程管理的本質：流程管理從管理范圍來說是跨部門的，尤其是公司的關鍵業務流程，涉及多部門，多崗位；從管理深度來說，有效的流程管理要求改變過去單一的基于部門的由上到下的縱向指揮關系，建立起以流程主責任中心、主責任崗位為中心的橫向指揮關系。也就是說流程管理涉及到權利的再分配； 另外，衡量關鍵業務流程效果的最終標準是能否更好地滿足客戶的需求，實現企業最大的經濟效益。那誰來衡量這種效果？如果效果不佳，誰來推動關鍵業務流程的優化？此外，流程管理是一個技術性很強的專業工作，流程如何梳理，流程如何優化等問題都需要專業人員的指導和跟進。沒有專業支持的流程管理工作，往往既無效果，也無效率。

通過對流程管理本質的分析，大家是否已經找到了困擾流程管理的關鍵？對，就是我們一定要有一個職能部門來負責對流程管理的跨部門的組織、授權、指導和管理工作。一般來說，企業的企管部門承擔這一責任，是最好的選擇。

3、流程太多、太雜，應該從哪入手梳理，才能保證最好的效果？

答：流程管理當中也存在2/8原則，即20%的流程決定了80%的企業績效。進行流程梳理工作，必須著眼于這20%的流程。這些流程往往具有如下特征：流程的兩端在企業外部，尤其是關注外部客戶；涉及多個部門；對企業為客戶創造價值，以及產生內部經濟效益非常關鍵；問題較多，一旦改善效果非常明顯；具備這些特征的流程，往往多是關鍵業務流程，現在也有一種比較時髦的稱謂——端到端流程。流程梳理工作只有從端到端流程入手，才能起到事半功倍的效果，否則只能是事倍功半。

4、關鍵業務流程是跨中心的，每個中心都有各自的指揮系統，甚至各自的利益，所以流程梳理完后，我們真很擔心又陷入扯皮、推諉的怪圈中。

答：流程梳理后，能否有效實施的關鍵是要明確關鍵業務流程的主責任部門，由該部門承擔起對關鍵業務流程最終成果的責任，同時賦予該部門對流程其他相關部門的配合、支持，予以考核管理的權利。主責任部門依據責權，制定相應的管理制度以及流程關鍵節點的考核指標和標準，監督實施，以此使各個相關部門協同行動，共同關注流程的最終成果和產出，而不僅是只關注本部門的利益。

5、對流程進行梳理，規范后執行實施，這是不是流程管理的全部？

答：流程規范然后實施是流程管理的核心部分，但不是全部，其他還包括流程的優化、流程的再造。當我們沒有形成規范化流程的時候，我們就要對流程進行梳理，以實現工作流轉的規范化和制度化。梳理后，在實施過程當中，如果出現問題，則由主負責中心或崗位實施優化；但是如果該流程問題非常多，積重難返，完全無法適應現實的，需要徹底優化，我們就要進行流程再造了。

由此不難看出，流程管理同樣也要遵循我們一貫強調的管理核心思想“P（計劃）D（做）C（衡量和審核）A（修改和優化）”循環。所以流程的優化是持續不斷的，是沒有終點的。而正是在這個過程當中，我們的管理水平也在不斷提升，管理效率不斷提高。