大公司要買你怎么辦

如果你是一家創業公司創始人或CEO，如果有大公司想收購你的創業公司，你是答應還是不答應？這是個問題。

這個問題可以從多個角度來綜合分析，到底什么情況下適合賣，什么情況下適合自己繼續做，或是在這個中間找到一個狀態比如與大公司結盟等等，究竟該如何選取要結合產業培育情況、核心技術以及管理團隊的意愿等多個因素綜合，才能做出合適的結論。

首先，拋開心理因素。被收購并不意味著你一下就發大財了或者失敗了，很多創始人在公司被收購后都會哀嘆自己失敗，沒有堅持到底，改變世界，影響產業格局有多種方式，通過大公司借力或者自己達成都是其中的一種。比如FriendFeed在被Facebook收購以后，對Facebook的整個發展甚至對世界都產生了巨大影響，如果你想改變世界，被大公司收購是最快捷的方式，可以迅速嫁接到世界上最好的資源平臺上，與世界上最優秀最聰明的人共事，向他們學習。

還有另一種可能，被大公司收購了，找到了識貨的東家，手握大把金錢，終于達成了多年的愿望，從此高枕無憂。不但有了錢，還能靠著大樹乘涼，創業激情消退，靈感喪失，如果創始人或CEO沒有加入收購方，而大公司之前的管理層可能不太會經營你的公司，可能對你的產品以及某些市場并不是太了解，可能不如你那樣擅長經營你的公司或者經營你的產品，如此對公司是一大危害，不是賣出的好時機，當然經營了就是想來被選秀的又當別論。所以，如果你在出售公司的時候，沒法預見到公司的未來，就最好不要答應收購。

那么大公司又是如何看待這個收購的呢？思考這個問題之前，首先要思考一個創業公司的價值在什么地方？

在我看來，一個創業公司的價值不在于產品，不在于市場，而在于核心的創業團隊。大公司可以挖小公司的核心員工，但挖不了核心的創始人，挖了核心員工，可能可以盡快做出類似的產品，但缺乏相應的創新精神，缺乏創始人，就會導致產品缺乏后續的支撐，很難有靈氣和創意。對于國內的大公司，往往會覺得產品和市場更重要，其實現階段的產品和市場，只是意味著一個孕育中的市場機會，一個新興的細分行業，但市場還很小，機會難得，但要想產業成熟，占據壟斷，還需要堅持與市場與新興的行業一起成長，一點一滴把市場和產品各個環節做好。一般小公司的產品不乏創新，畢竟沒有創新也就無法立足市場。但可能缺乏足夠的資源，稍欠打磨和精細化，一些功能也有待開發。但這些都不重要，只要大公司注入資金和人員，就可以完成持續創新和開發，最終成就一個新興的市場。

目前來看，國內的創業公司基本沒有太多退出的途徑。成熟的歐美IT行業，創業公司退出除了大家所熟知的IPO上市外，由大公司收購或合并是一個更普遍的退出途徑。而國內出現一個大家看好的新的市場機會，最常見的情形就是一窩蜂出現很多創業公司，做了一段時間以后，大部分死掉，殘余的優勝者活得也艱難。為什么活得這么艱難呢？因為一個新興的產業需要一定的時間培育市場、教育用戶以及產品逐漸優化，而一般的創業公司限于資金實力有限，在市場培育和產品開發上英雄氣短，只能緩慢進步，這就限制了該產品的成熟速度。等到新興行業略微成熟時，創業公司進入規模增長的快車道時，大公司出現了，大公司攜充足的資金和人力進入該市場，領域內做得突出的創投公司成為大公司的獵物，市場格局重新洗牌。

當然還是有很多優秀的大公司，特別是新興起的風投為主體的兼并整合資本對創投表現了高度的興趣。他們認為，一個新興行業中的前幾名創業公司，實際能力、水平相差并不十分大，因為新興行業，還有時間和機會，投入更多的資源就可以彌補。但既然能在新興行業中脫穎而出的創業者，一般來說都具有優秀的企業家精神，在自身修養和能力上，具備了比較完備的基礎，并且最重要的是，他們能在競爭極其激烈的環境和資源極度匱乏的情況下勝出，本身已經是最好的證明。也就是說，他們的勝出是更多創業小團隊的失敗，更大量的社會成本的付出基礎上優選的結果，大公司收購這樣的小公司，并不需要承擔那些小團隊失敗的社會成本和風險，而這樣成本和風險，如果大公司白手起家，將不得不自行承擔。

那么面對大公司的收購邀請，小公司該有什么樣的姿態呢？

首先，面對大公司拋來的橄欖枝，小公司不必欣喜若狂，也不必悲觀主動權的移交，要淡定。冷靜分析行業的發展態勢，目前市場的成熟程度和未來需要繼續培養的時間周期。市場是處于漫漫征途的起點附近還是已經進入黎明前的黑暗，一般來說，一個新興市場的培育成熟要形成一個指數加速的發展軌跡，那么嗅覺敏銳的大公司一般都會在認為行業已經充分發酵，市場全面爆發式增長的日子已經到來，是資本介入的最佳時機了。

其次，準確的分析了行業的情況之后，還要結合自己的情況。自己的市場份額、生產研發的積累水平，企業的核心競爭力是什么？如果行業市場爆發式增長，企業要想緊跟行業，繼續占領行業第一梯隊甚至實現超常規跨越式發展，企業需要做哪些調整？最瓶頸的限制資源是什么？引入資本是否能解決問題，至少是核心問題，如果能，要優先考慮被收購。

同時，我們也要看到，行業的快速成長已經引起了資本的高度關注，資本介入的趨勢已經確立，也就意味著行業的競爭模式要發生新的變化了，如果我們不接受收購，那么很可能我們的競爭對手就踏上了資本的大船，那么我們在新的格局下要如何展開競爭，要做好充分的思想準備和實力準備，要對未來的競爭格局有預判，能準確地嗅到未來市場的火藥味在哪里？這樣無論被收購與否，都能打有準備的仗了。

當然，人作為有情感的動物，即使是創業者也不例外，有很多創始人對自己的公司像孩子一樣，在理智上也認識到了公司的發展的要求，行業的未來趨勢，但就是不能說服自己，要堅持自己做，目前來說這只是一種選擇，考慮問題的出發點不同，并無絕對的對與錯，只是既然選擇堅守，那就做好堅守的準備，準確判斷形勢，整頓好自己的隊伍，協調優化生產、研發、銷售等產業鏈條上的每一個環節，瞄準產業鏈條中我們的發力點，構建并逐步擴大企業的競爭優勢，在新的競爭中給自己贏得一席之地。

從現代公司管理體制的要求來看，我們去判斷一個創業公司是否該接受大公司的收購邀請，基本是從創投公司的角度出發，一切服從公司做大做強的發展思路，怎么做符合公司的發展利益最大化就如何來做決策。

總之，符合行業發展規律，符合公司發展的關鍵影響因素要求，符合創業團隊的發展意愿的決策的才是最符合公司發展實際的選擇。