諸神歸位才能提升執行力

“跨部門協作為什么這么難”是許多企業及其管理者經常無奈感慨的一大問題，這對企業營銷系統中的銷售部門、市場部門亦是如此。與此相關的另外一個事實卻是：不少企業營銷職能錯位：銷售部不做自己該做的，不去鋪貨陳列，干的是市場推廣的事；市場部干的事不接地氣，為推廣而推廣，沒有站在為終端及渠道動銷而做事。

大凡這些企業，對戰略計劃及經營目標都是缺乏執行力和戰斗力的。因為在錯誤的執行道路上它們會越執行越浪費，越執行和目標越遠。

對這些企業的團隊而言，它們首先要干的事，就是諸神歸位，干自己該干的事。

DY公司的難題

先讓我們來看一個案例。

DY公司是一家區域性調味品企業，投資上億元，但產品上市3年多時間，至今的年銷量也就兩千萬元，實為年年虧損。其間的原因不少，但其中的核心原因之一就是：營銷部門營銷錯位，干屬于自己干的“人事”太少。

其銷售部多達一百四十人，包含六十幾名促銷員和七十幾名業務員。但DY三年以來的銷售網點也沒超過一萬五千個。他們都干嘛去了？

其中的三分之一，在每天為經銷商跑店拿單。這并沒有錯，錯的是DY公司的經銷商存在多家只有夫妻兩人加一輛送貨車的情況，也就是沒有業務員，展店的工作需要DY公司自己完成。有了經銷商，經銷商卻沒有網絡滲透和管理的能力，經銷商只承擔著物流配送的職責卻享受著經銷商的待遇，這無疑于在自斷一臂的情況下，再往傷口上撒了一把鹽。

其中的三分之一，每天在社區、農貿市場做早市、做推廣。D Y公司不是有促銷員嗎？他們都在自營與經銷商開發的賣場站崗、輪崗做導購！以銷售經理的說法是“他們是在做品牌”。

也就是說在DY公司的七十幾名業務員中，只有三分之一在做類似招商、展店鋪貨、陳列、區域管理等方面的工作。而且其中的大多數還多是區域經理這樣的管理者角色。

市場部又在干嘛呢？除了文案、設計、物料準備等日常工作外，就是在做活動。這些活動幾乎全以公關性活動為主，如與婦聯、團委聯手舉辦一些評比性活動，如每月舉辦“每次都能賣七八百塊錢”的工廠參觀直銷活動。基本上，沒有一件事能落到終端及渠道上，很少將自己的活動與終端及經銷商的動銷直接的關聯起來。

相信大家通過以上內容可以看出，DY公司的營銷系統存在著嚴重的營銷錯位情況。事實上，存在類似DY公司問題的企業并不在少數。可是這些問題又是怎樣發生的呢？

錯位是怎樣產生的

產生營銷錯位的原因主要有如下幾點：

一、企業戰略實現路徑沒想清楚，自身資源及能力沒有有效結合。

一旦一個企業確立了營銷戰略目標，就需要清晰的設定出戰略實現路徑。比如計劃完成一個億的銷量，各個區域與每個人完成多少；每個系列及其每個單品完成多少；各個渠道如全國百強連鎖、區域性連鎖、傳統小店、批發流通、團購等完成多少；按運作主體來看，自己直接針對消費者完成多少，通過經銷商完成多少，通過大賣場等現代渠道完成多少，通過批發流通等傳統渠道完成多少，都應該一五一十的規劃出來。并相應配套的規劃和制訂出應該補充招募多少家經銷商以及明確經銷商的招募標準；應該發展多少個終端網點，進多少個SKU等等。這些通常都和自身的資源及能力的有效結合有關系。

但是，許多企業在這個方面并不清晰。一旦戰略實現路徑模糊，營銷團隊就會缺乏清晰的目標引導，就難免出現：本該遵循條件發展經銷商整合利用好渠道推力的，營銷團隊卻想著增加人員搞直營，本該招募具備200個終端網點資源和10個業務員的經銷商的，銷售人員卻想著是商就招，在渠道體系中添堵進一堆不合適的。

二、銷售及分銷渠道模式錯亂。

有許多企業，本來底子不厚，不愿和無力支付終端賣場的各種通道費，對現代渠道的運作規則也不清晰，卻妄想著搞直營。DY公司顯然就是這樣的典型例子。對這些企業而言，后果往往有這么幾種：一是弄了一大堆人，但人浮于事人效很低；二是鋪貨慢，五六個月過去自營市場的鋪貨率也不過百分之三、四十。

這些問題和企業銷售及分銷渠道模式錯亂有著直接的關系。其實，模式錯亂的表現還遠不止以上所述。比如追求短渠道，找的卻是擅長做調撥流通不擅長直接運作終端的經銷商；渠道適應度寬泛，卻沒有分渠道招募專業經銷商運作；追求核心終端掌控力，卻沒有建立核心終端數據庫，卻沒有通過服務和管理滲透到對核心終端及其直接運作某核心終端的經銷商業務員的掌控。

三、內部及廠商責權界定不清晰。

銷售部為什么去干市場部的事，市場部為何去搶銷售部的“生意”；廠家為何越俎代庖去干經銷商應干的事，經銷商又為何拿著全額的利潤空間卻干著物流配送的事？其中的一大原因就是各個需要橫跨協作的部門，以及廠商之間在分工及責權方面往往界定不清晰。就其間的廠商關系分工不清晰來看，在更前端通常是經銷商的招募導向存在問題。

作為一家銷量還極其有限需要強調網點滲透和鋪貨上架率的企業來講，成長階段一定強調的是招募具有終端網絡資源和網點開拓及服務能力的經銷商。就DY公司這樣的企業來講，引進一堆沒網絡、沒業務員的物流型經銷商顯然是錯誤的，一旦這樣的犯錯成了既定的事實，那就需要調整自己的經銷商結構，并依據既定的廠商分工，要求經銷商在人員配置、車輛配置等方面達到自己的要求。如果這個方面再無要求，就是錯上加錯。

四、沒抓住銷售上量、渠道動銷的重點。

對一個處在市場導入期、成長期的品牌及企業來講，上量工作的核心就是鋪貨再鋪貨、陳列再陳列；如果要謀求動銷，無論企業成長還是成熟，就必須站在渠道全鏈動銷的高度，謀劃與開展經銷商如何動銷、分銷商如何動銷、終端如何動銷，消費者如何動“消”，打通整個動銷鏈條。而在這個鏈條中，市場部門最主要負責的是消費者環節，其他幾個環節則需更多的依靠銷售部門。

類似本文案例中的DY及其類似企業，之所以會出現嚴重的營銷錯位問題，一大原因顯然就是沒有抓住核心沒有拿準重點。

五、營銷統帥能力不夠。

在一個營銷錯位普遍性存在的企業，一定存在一個能力不夠的營銷統帥，他在戰略規劃及戰略實現路徑上通常缺乏遠見能力，把握不準當前及未來的核心工作，無法對自己的中基層們形成有力的教導；同理，在一個營銷錯位的區域市場，就一定存在一個有問題的區域經理。

是故，當我們審視自己的營銷錯位問題的時候，管理者要多從自己身上及自己主導建設的體系身上找原因。

諸神如何歸位

諸神歸位，就是要大家各司其職，真正肩負起自己肩上的責任，做好自己的本份。這基本上是一個企業對自己的各級管理人員及基層人員的初始要求。但要做到這一點，卻需要通過以下幾個途徑包抄合圍。

一、考核要配套。

無論銷售部、市場部，還是這些部門的某個崗位，都有其核心的職能。我們的團隊要肩負起自己應做和該做的，就需要以配套的考核進行引導和管控。遺憾的是，部分企業存在部門及崗位的核心職能與配套考核兩張皮的現象，也就是說職能與考核指標不統一。我們需要回過頭來審視和修正這個問題。

不過，即便是協調、統一了考核和職能的問題，也解決不了所有情況及環境下的應用需要。因為營銷工作往往是存在階段性重心不一樣的情況。比如第一年我們強調鋪貨網點達標工作，第二年就可能強調終端包裝及生動化陳列工作。而這些事項，并不能一五一十的體現在我們的崗位職責說明書上。為此，我們還需要每個階段的重點工作，動態調整配套的考核機制。

二、明確與抓準重點。

一個企業不同階段以及不同區域的營銷工作重點是有差異的。以聯縱智達營銷執行力研究中心曾跟蹤服務過的某上市公司為例，這家中國膳食營養補充劑非直銷領域的冠軍企業，曾在一年中的四個季度抓了四個重點，第一個季度主抓各個區域市場的人員到位工作，第二個季度主抓分銷網點達成工作，第三個季度主抓終端包裝工作，第四個季度主抓增長率。每個季度的主抓重點甚至都不一樣。

當然，不是每家企業都需要做到這么細。不過，明確自己營銷團隊每個階段的工作重點，并讓大家圍繞這個重點做自己的事，顯然會減少營銷錯位的問題。

三、修正模式，減少方向性錯誤。

就象我們前面所分析的一樣，本文案例中的DY公司之所以出現營銷錯位，一個明顯的誘因就是分銷渠道模式出了問題。

比如，如果是我們要快速的完成區域滲透和網點鋪貨工作，而自己又缺乏足夠的人力和資源，就必須借助有網點、有業務員、有配送車輛的經銷商；如果一個產品需要密集分銷、同時廣泛覆蓋商超、藥店、專營店、美容院線等渠道，就需要打破一個經銷商負責所有適銷網點的模式，轉變為通過專業經銷商完成對應渠道的覆蓋。

這些轉變正是對模式的修正。而且需要注意的是，此一時彼一時，在動態的競爭環境中，我們的分銷渠道等模式往往存在調整甚至反復的情況，不要排斥這種調整與反復，及時行動，就能讓各個營銷部門及崗位做當階段適合做與應做的事。

四、理順內外分工及關系。

現在，讓我們從電腦里調出銷售部門、市場部門的部門及其崗位職能說明書，看看期間有沒有責任界定不清晰的地方需要修正，有沒有存在一些“真空”的重要職責需要添加進去，有沒有部門及人員跑偏了，踩到了別人的地盤上，把自己堅守的地盤給荒廢了。

再讓我們回頭看看自己和渠道商之間的職能分工，自己有多少沒做到位但渠道商做了，渠道商有又多少理應負責和完成的事項但沒做或沒做到位。如某些經銷商只承擔了物流配送的職能，要么限時限速整改達到要求，要么調整出局，要么調整價值分配鏈——你既然只能做到物流配送，那你就只能享受物流配送的利益。

五、有矯正的機制。

即便朝著正確的方向，我們也難免走彎路；即便我們明確了工作的重點，完善了配套的考核，但我們的營銷團隊也難免走著走著，就走歪了。為此，我們需要在自己的團隊中，設定和節點有關的機制，以方便糾偏和優化。

這里的“節點”指的是，工作事項上的節點或者是時間上的節點。每到一個節點，我們都回過頭來，集中檢省自己的營銷團隊是否在圍繞自己的目標和工作重點行事，一旦有內部部門、崗位職級工作的錯位，或者是存在和外部渠道商之間的錯位，就可以及時的矯正。