重新定義顧客

“顧客至上”是西方營銷理論中的一個經營理念，流傳到中國被翻譯為“顧客就是上帝”，這也昭示著買方市場時代的到來。但隨著市場化的發展與深入，微笑待客、質量擔保、售后等原來算是“奢求”的服務已經變成企業市場準入的標準門檻后，顧客的“上帝”身份就不那么恰當了。

從經濟學角度來看，企業與顧客不存在仰視或是俯視的關系，因為企業為顧客創造以商品為載體的價值，顧客用金錢作為酬勞來交換這種價值，談不到人與上帝的關系。而且，顧客也不需要一個虔誠的信徒，需要的只是一個能為其提供問題解決方案的人。如果你是這個人或組織，那么不用把顧客視為上帝，顧客也會心甘情愿地掏腰包，反之，如果你所提供的產品不是顧客需要的，即使燒香叩頭顧客也不會對你多看一眼。

而且，現在這樣一個事實擺在企業面前：即使把顧客當作上帝，也不會取得更高的顧客滿意度與忠誠度，甚至被寵壞了的顧客反而給企業難堪，使企業忙前忙后，焦頭爛額。隨著社會結構，經濟狀況與思想文化的多元化，顧客的結構、特征與思想也變的多元復雜，這時我們應該摘下顧客頭上的上帝光環，以發現的目光，重新定義顧客的身份。

顧客是惟利是圖者

這里說的惟利是圖不是貶義詞，只是描述顧客的消費立場與消費特征。顧客付出了金錢、時間、購買風險等各種成本，目的當然是要換取自己期待的利益，顧客并不想做上帝，只想合理的換取自己想要的東西。你能提供，顧客自然忠誠于你，你的對手能提供其更想要的價值，顧客當然會毫不猶豫的離開你。所謂滿意與忠誠是建立在滿足顧客利益需求的基礎上。

例如，MP3播放器的行業領導者，擁有大量高滿意度，忠誠度的顧客，但當其對手推出 MP4的時候，這些高忠誠度的消費者并沒有等待這家企業生產出MP4后再購買，而是馬上把消費轉移到那家最先推出MP4的企業。

利益交換是市場經濟構成的基礎，既然企業追求利益的最大化，消費者為什么不呢？面對“惟利是圖”的顧客，企業只做一個虔誠的信徒是不夠的，只有持續比競爭對手做得更好，消費者沒有比選擇你的商品更好的選擇時才會變得忠誠，此時，也許你才是上帝。比如，微軟的計算機操作系統，我們對它的依賴程度是多么的高，當微軟公布要停止生產windos xp時，成千上萬的消費者出來勸阻、搶購，這時你說誰是上帝？所以，當我們在審視，定義目標顧客的時候，記得利字當頭，因為，他們是一群“惟利是圖”者。

顧客是朋友

企業與客戶產生友誼，主要是建立在雙方利益交換的基礎上，這是一種比較合理也相對穩定、恰當的關系。這種關系的建立技巧可以用老子的一句話來概括：“虛其心，實其腹”——讓顧客得到實惠，繼而對你形成依賴。對顧客提供保姆式服務，讓他們慢慢懶得選擇或失去選擇與思考的能力，只知道出現問題時第一個想到你，此時只要你能真誠的善待他，那么穩固的供求關系與滿意、忠誠便唾手可得。

IBM雖然是生產型企業，卻定位于服務業，以服務來強化企業的核心競爭力，為顧客提供各種問題的解決方案。IBM員工不在自己的公司上班，而在客戶那里，工作就是為客戶解決問題，創造價值。除了銷售產品，IBM員工還為客戶提供戰略建議、管理指導，以及幫客戶進行產品維護、使用培訓等。當顧客需要的產品，IBM沒有時，IBM便會幫助客戶以最的低價格采購競爭對手的產品。為什么這么做？因為客戶的所有需求IBM都幫忙解決了，客戶必然對其形成依賴，有什么事自然會先想到這個“朋友”，那么此時，IBM再兜售產品時，自然一帆風順。

上帝這個頭銜對顧客已經沒有吸引力，但顧客卻非常愿意結交一個強大體貼，愿意在自己遇到困難時提供幫助的朋友。你的企業做到了，顧客的忠誠自然就產生了。

顧客是學生

顧客雖然不會輕易相信商家的話，但他們其實很相信專家給出的購買意見，或更相信專業的企業。現在很多企業打出“XX專家”的旗號，就是在迎合消費者迷信專家的心理。這種情況在產品專業性強、信息高度不對稱的行業中更加突出。企業抓住顧客的這種心理，以一個權威的形象向顧客銷售產品，交易會很容易達成。

當年，許多國內企業找到中國惠普商學院，問能不能開辦學習班，請惠普傳授一些先進的管理思想與經營方法。起初，惠普只是在中國零散地開辦一些培訓班，卻受到了企業家熱烈的歡迎。于是，惠普創辦了企業大學，師資均是中國惠普公司的高層管理者。通過這種特殊的形式，惠普商學院不僅賺到可觀的收入，還通過與學員的互動探討研究，了解到中國企業的各種需求并學到許多中國企業經營管理的優秀經驗，使其在中國的本土化運作更加得心應手。更重要的是，通過教學的形式，非常輕松的與平時很難接觸到的大客戶成為了朋友，這些客戶也因為信任中國惠普商學院而認可惠普的產品，這對惠普銷售商用計算機無疑具有很大的幫助。

對于一些專業性強的行業，顧客相當于一個無知的小學生，企業這時應該發揮師長的特殊身份與作用，來教育、引導顧客，而不僅是只用周到的服務來等著顧客做出購買決策。

顧客是追星族

有些企業每天追著顧客跑，疲憊不堪還業績不佳，有些企業高高在上，等著顧客擠破門檻進來消費。比如google曾經就采用過這種方式，推出一批google帳號，但是該帳號不公開發行，只有接到google公司邀請函的人才有資格擁有，或是老用戶進行推薦，審核通過了才可以獲得。這么高的門檻造成了一種稀缺效應，引得大家紛紛想擁有這個帳號。有一段時間在美國非常流行這樣的話：“你有google的邀請函嗎？”、“你有google的帳號嗎？”。

勞斯萊斯汽車也是采用這種策略，使顧客趨之若騖。高昂的價格使這款車高高在上，讓絕大多數消費者望車興嘆。但銷售公司反其道行之，不但不去促銷產品，反倒嚴格控制產量，早期還對購買者的身份有嚴格的要求，如果你不符合要求，即使出雙倍的價格，廠家也不會把車賣給你。越是這樣，顧客越是絞盡腦汁的想各種辦法來得到這款車。

其實，對于很多行業中的企業來說，定義顧客的身份為“追星族”反而可以取得很好的業績，比如奢侈品行業、流行性商品等。如果行業或產品適合，企業不妨換一種思路——既然追著顧客跑很辛苦，那就讓顧客追著你跑吧。

顧客是戲弄、娛樂的對象

戲弄顧客顯然是一種愚蠢的行為，但這里說的戲弄顧客是以一種帶有娛樂色彩的方式來取悅顧客。比如，制造一些獨特并具有稀缺性的事件來吸引顧客獵奇的目光，也可以使用一些愚弄的手段來開一些善意的玩笑，用巧妙的點子把顧客拉進來一起娛樂，讓觀眾即使知道了自己被利用或愚弄也心甘情愿或樂在其中。

《哈利·波特》系列產品的市場營銷人員就是娛樂戲弄顧客的高手。他們首先把作者塑造為一個貧困潦倒的單親媽媽，在無數次的投稿被退回后，無意間一位編輯在一大堆廢棄的書稿中發現了《哈利·波特》的書稿，而后與作者羅琳簽下了一個近似于夢幻的合約……這么一個有新聞性的話題果然引起了廣泛的關注與討論。隨后是出版《哈利·波特》書籍，一反市場營銷規律——不足量供貨，各書店經常出現斷貨情況，制造出一種稀缺效應，越是難以購買到，越是有更多的人想看到該書，市場出現搶購風潮。

其實《哈利·波特》的作者羅琳沒那么貧窮，事件也沒那么傳奇。當《哈利·波特5》新書發布前，書商在各媒體推出新書上市倒計時看板，同時在新書上市前對相關消息嚴格保密，包括書名、頁數、定價等信息。只偶爾透漏給媒體一些書中的小細節，因為得不到任何消息的媒體對這些雞毛蒜皮的小事也大講特講。

出版商又在新書面市前2個月爆出新書的書稿丟失的傳聞，后又澄清：書稿早被安全的保護起來沒有丟失。不久又爆出消息，作者羅琳對華納公司炒作電影、書籍的行為十分痛恨，打算放棄續寫續集，這又揪起了大家的心并擔憂以后看不到《哈利·波特》的續集。

一面公布新書將由印刷廠派專人押運到各書店，新書發售前誰都看不到內容，一面又把20本新書提前分散到一些書店中與一家報社的主編處，盜版？假書？保密不嚴？各種猜測在媒體的推波助瀾下被放大到極至。就是在這樣一個近似于鬧劇的營銷方式下，當年這部沒有任何正規宣傳，也沒有新書發布會的書登上了英國暢銷書排行榜冠軍，現在依然蟬聯世界多個國家的暢銷書排行榜榜首。

今天的顧客是一群滿足了溫飽需要，繼而追求更高精神需求的人，他們喜歡新奇、刺激，甚至是一些意外，尤其是一些流行時尚的年輕人更是如此。恰當的把顧客當作娛樂與戲弄的對象，他們會在被娛樂的同時樂顛顛的把商品買回家。

顧客是魔鬼

有一對兄弟在森林中發現了寶藏，他們先看見的是滿地的銅幣，兩個人一邊撿一邊向前走。地上又出現了無數的銀幣，哥哥繼續撿地上的銀幣，弟弟則把身上的銅幣全部扔掉，而后再撿銀幣。又走了一會，地上竟然全是金幣，哥哥繼續向已經快滿了的口袋中裝金幣，弟弟則把口袋中的銀幣全部扔掉，而后裝滿了一袋金幣。兄弟倆走出森林后，把財寶全部賣掉，弟弟賣得的錢是哥哥的20倍。

都說做生意要一視同仁，但事實卻是，如果真的一視同仁，那么企業將沒利潤可賺。依據80/20法則，80%的顧客只能帶來一個企業20%的業績，另80%的業績卻是由另外20%優質顧客帶來的。而很多劣質顧客甚至會創造負價值，即所謂的魔鬼顧客，企業應該向這些顧客說不。

美國西南航空公司總裁赫伯·克勒赫曾說：“顧客并不總是對的，他們也經常犯錯。遇到蠻不講理卻百般挑剔的顧客時，我們不該說顧客永遠是對的。我們要說：你永遠也不要再乘坐西南航空公司的航班了，因為你竟然那樣對待我們的員工。”

因此，西南航空把顧客劃分出等級，越高級別的顧客，提供越優質的服務，慢慢的，能產生高價值的顧客越來越多。而低價值或負價值的顧客因為不受到重視而慢慢離去。這樣的結果導致了經營成本不變的情況下，效益卻明顯提高。在當下這個完全的買方市場環境下，學會說“不”也是一種經營策略，同樣會為企業創造價值，提升業績。

根據行業的不同，顧客的身份可以有很多種，企業應該跳出固有的思維，發現你的目標顧客真正恰當的身份，而利潤也會隨著這種發現與重新定義滾滾而來。