如何從運營管理中擠出利潤

我經營的是一家塑膠金屬企業，主要生產攪拌機、食品加工機、絞肉機等小家電產品，年產300余萬臺，產品遠銷全球各國，在歐洲、中東和美國都有很好的市場。2011年上半年，企業產能達到了100萬臺，實現銷售額約2億元。鑒于很好的市場銷售狀況，公司高層討論是否有增加50%產能的可能性？或適當進行價格調整。

經過簡單測算，公司產品的直接成本為60元/件，單位邊際貢獻40元，總固定成本費用3000萬元，稅前盈利1000萬元。如果公司要在下半年實現擴大市場占有率，更好地在市場上擊垮競爭對手，則可能要實行降價的政策以促進銷售。假如降價20%，則需要增加1倍的產能，即實現200萬臺的銷售才能保住同上半年持平的利潤。無疑，這個方案對銷售部門和生產部門來說壓力都很大。

但如果公司的產品價格能上漲20%，情況就會大相徑庭。漲價后，假設原來的成本費用不變，下半年只需要實現66.67萬件的產品銷售就能保持1000萬元的盈利。也就是說，漲價后企業要持平上半年的盈利可能要流失掉原來1/3的客戶，這在實際經營中是不可能的，即使漲價會失掉那些對價格較為敏感的客戶，保守估計也不過1/4。在此情況下，漲價不僅能保持原有的盈利水平，還會使企業的利潤增長50%。

除了價格政策外，為了更好地提高企業盈利，降低生產成本和費用，使變動費用降低2%。因為如果變動費用上升，產品的邊際效益就會下降，肯定會對企業的競爭力產生影響。另外，砍掉6%的固定費用，降低后臺人員的成本，對人員富余的部門進行裁減計劃。

以上的決策分析，希望得到史老師的肯定和指點。

【解答】

總結了上述這位企業家所講，基本上涉及的都是在企業經營過程中具有代表性的幾個問題：

（1）企業經營中的費用控制及改善措施的實施問題；

（2）企業管理中的人員管理失控或資源分配失調問題。

改善管理首先要改變思想

只要立刻把管理抓起來，銷售就能馬上得到改善。這告訴我們一點，公司在抓銷售的時候一定要關注相關服務部門的匹配度。

舉個例子，公司在原毛利率為30%的基礎上，要實現凈利潤增加10%，該如何去決策呢？

從銷量方面增加盈利，是從30%的毛利里掏出10%的凈利潤；從管理方面增加盈利，是從管理成本里面掏出10%的凈利潤。兩者相比哪個更容易做到？很顯然，從管理方面找到10%的凈利潤更容易實現。

道理雖然很淺顯，大多數公司卻都實現不了。這是因為所有的部門管理者都會試圖阻止它的執行，砍掉一部分管理費用會讓所有的管理者工作起來更辛苦，管理起來更麻煩。但所有的成功首先源自于操心，為了達到所要求的成功，老板就一定要堅定信念，堅持將管理理念貫徹下去。

在管理改革實施的過程中，老板不可避免地要遇到三種人：第一種人是堅決執行的，屬于支持者；第二種人是在等待中隨大流的，屬于中間派；第三種人是起來叫板的，屬于反對者。面對上述三種類型的員工，老板要善于利用支持者將決策執行下去；爭取中間派使決策廣泛推行；對反對者不予理睬，使反對的聲音無疾而終。因此，企業管理的過程實際上就是老板跟下屬比耐力的過程，哪一方更有耐力，哪一方就會獲得最終的成功。

規范費用支出，降低管理成本

首先，使變動費用降低2%的想法是可行的。這就要求費用支出各項要分得更加明細，重新在財務上做出統計。這是因為項目分得越細，管理就會越清晰；費用分解到各職能部門就越清楚，也就越容易檢查并發現錢是不是花在了刀刃上。

變動成本實際的耗用和浪費一定要區分，做到精細化管理。也就是把它分成兩部分，一個叫經營的成本管理，這是指對供應商的管理水平和采購管理水平提升；另一個是內控管理水平，把生產部門和采購部門的責任分割開來。如此就把企業會計中的兩個成本進行了分離，一個是原材料采購成本的節約，以最少的錢采購到更多的東西；二是有更精明的議價能力，更好的采購方式，能夠創造更好更直接的經營利潤。

在此，還要告訴大家一個原則，要盡可能將投入用在直接成本上，盡量少投入在間接成本上。也就是企業中銷售和生產上的人員要多一些，后臺的管理人員要少一些。

其次，要降低6%的固定費用，需要控制模具生產的數量。據我了解，大多數模具制造企業資產的周轉率和使用效率都很低，建議貴公司派一個人專門去測試單個模具生產中所使用的時間、生產速度和中間機器待機的時間，從這方面出發就很容易抓到解決問題的關鍵。

最后，調整人員富余的部門也是很有必要的。公司要有明確降低間接人員成本的目標，并將這一目標分配到各個部門，將各部門的積極性調動起來，改善流程管理，使企業更具競爭力。但在實際調整過程中，也要注意調整整個部門的生產規劃，為長遠發展做準備。

【總結】

（1）公司在抓銷售的時候一定要關注相關服務部門的匹配度。

（2）決策一旦產生，作為決策者就需要首先考慮取舍的關系。

（3）要對與決策相關聯的問題作充分思考，使決策能更加接近準確性。

曾經有家做變壓器線圈的公司聘請我做該公司的咨詢顧問。該公司有個問題，即在其生產部門的生產線上，每個工人在每個工時內可以繞線圈的最高次數是15圈，這個頻率遠不能滿足目前的生產要求，但這是該公司10多年來在管理上一直無法突破的極限。

帶著這個問題，我親自到該企業的生產現場考察。在仔細觀察了約5分鐘后，我對陪同在現場的總經理說，他們在生產效率上大有提升的空間。聽完我的話，總經理用肯定的語氣否認了我的想法，因為在我之前，該生產部門所有的主管、經理甚至管理生產的副總都告訴他15圈已經是極限了。于是他們在15圈的極限水平下，規定該生產部門的操作工生產標準是10圈，超過10圈就能拿到一定的獎勵。

但當他看到我肯定的態度后，便持著半信半疑的態度向我請教提高生產效率的方法。首先我建議他通過獵頭聘請5名管理人員進公司，組成一個新管理團隊。之所以要一下聘請5個人，是因為單獨聘請一個人很容易被原來的管理班子同化，這也就失去了引進人才改革效果的意義。

在新聘請的生產經理上任后，我為他提供的第一條建議就是抓產能。其中有個很好的方法就是在生產部門內搞生產競賽。獲得競賽的第一名，獎金一定要豐厚，這樣才有吸引力。該方案一出臺，所有的工人都為了能得到豐厚的獎金而努力地加班加點想辦法來贏得競賽。比賽的結果很出乎總經理的意料，最高的產能達到了每工時32圈！于是，經過此次競賽，該生產部門原來的生產標準指標由10圈重新定到了25圈，原來無法按時交貨的問題也迎刃而解了。生產效率提高了，工人的付出自然也會相應的增加，為了使員工從內心里找到平衡感，公司可以適當地提高一線生產工人的底薪，調高獎勵基數，加快提高生產產能。

一段時間過后，該企業遭遇了國家電力系統變革，企業的訂單一下子減少了很多，生產線上出現了工人閑置的情況。于是，該企業經營管理者決定讓車間工人放慢生產節奏，以緩解供大于求、訂單不足的狀況。這個決策十分糟糕，它使得本來十分緊湊的生產線被瞬間打回原先的低效率狀態。其實，越是在低迷的經濟環境下，企業越應該保持原有的高效率生產。在合理的生產計劃內，閑置出來的員工可以去維修機器、改善現場工作環境，甚至調到別的工作崗位上，但不能再回到低效率中去。另外，為了避免造成公司人員流失，公司可以讓工人參加生產技能的培訓和生產知識的學習等，以提高員工素質，為日后發展做準備。