為什么價值觀落不了地

我去過一些公司的辦公室，墻壁上往往貼著一些大字，最多的往往是這些詞：嚴(yán)謹(jǐn)、求是、開放、創(chuàng)新、變革、追求卓越……我問那些公司的領(lǐng)導(dǎo)，貼這些標(biāo)語是派什么用場呢？他們往往會自豪地告訴我：這是我們公司的價值觀，是指導(dǎo)我們員工行為的規(guī)則。然后我再私底下問這個公司的員工，你們都遵守這些價值觀么？他們往往會會心一笑：領(lǐng)導(dǎo)喜歡搞這些東西，這些東西又不是規(guī)章制度，怎么遵循啊？！

這不是個案。這些的價值觀都是領(lǐng)導(dǎo)拍腦袋拍出來的，有些甚至是直接從一些知名大公司拷貝過來的，最多由文案進(jìn)行一下文字潤色。實際上，大多數(shù)把使命愿景價值觀貼在墻上的公司，他們的使命愿景價值觀都不能落在員工的心里。

價值觀是無法隱藏的。它介于意識和潛意識之間，要觀察一個人的價值觀，不要聽他是怎么說的，而是看他在面臨壓力和誘惑如何反應(yīng)。外在行為和價值觀一致的人往往“心口合一”，往往心態(tài)平和穩(wěn)定，而那些“心口不一”的人，往往會言不由衷，做事情很糾結(jié)。因此要讓公司的價值觀落地，首先要做的事情，就是要確保價值觀能體現(xiàn)團(tuán)隊的集體志向。

價值觀應(yīng)該是團(tuán)隊成員集體討論出來的，能真實地反映成員的內(nèi)心訴求，而且討論過程比結(jié)果更重要。討論過程是塑造團(tuán)隊精神的重要方法，也是能持續(xù)激勵團(tuán)隊的重要驅(qū)動力。

討論價值觀的方法很重要。領(lǐng)導(dǎo)者最好能請一個外部教練過來，組織公司成員結(jié)成一個個小組，試著用幾個關(guān)鍵詞來描述你認(rèn)可的公司價值觀。然后把這些小組打散重新組合，繼續(xù)討論公司價值觀。通常要經(jīng)過3次以上的討論，大家對公司的價值觀才會達(dá)成一致。對于那些內(nèi)部利益存在沖突的公司，要獲得大家都認(rèn)同的價值觀，往往需要更長的時間。

領(lǐng)導(dǎo)對公司價值觀的塑造非常重要。在某種程度上來說，一個創(chuàng)業(yè)型公司領(lǐng)導(dǎo)的價值觀往往就是團(tuán)隊的價值觀。如果領(lǐng)導(dǎo)的所作所為與他倡導(dǎo)的價值觀不吻合，這些價值觀就無法真正落地。正如柳傳志所言：以身作則不是領(lǐng)導(dǎo)勸導(dǎo)下屬的重要方式，而是唯一方式。如果一家公司的領(lǐng)導(dǎo)者口口聲聲說要誠實正直，卻整天想盡各種辦法去做一些“打擦邊球”的事情，不能做到“言行合一”，員工就會認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)在演戲，不會把公司的價值觀當(dāng)回事。

要讓公司的價值觀真正落地，團(tuán)隊成員的資質(zhì)和能力也很重要。一個倡導(dǎo)正直和誠信價值觀的公司招聘的員工也一定要求是正直和誠信的。如果一個公司的中層領(lǐng)導(dǎo)大都是一些能力超群而品德可疑的人，那么這個公司倡導(dǎo)的正直誠信的價值觀就無法落地。有些公司口口聲聲說要創(chuàng)新，但制定的規(guī)章制度卻在扼殺創(chuàng)新，那么其價值觀也不過是喊喊口號而已。

最后，對價值觀的考核應(yīng)該納入到人才評估體系中。比如說，阿里巴巴對所有員工的評估，有50%是和這個人的價值觀掛鉤的，還有50%是和這個人的業(yè)績績效掛鉤的，這種考核體系就確保了價值觀能夠成為深入阿里巴巴員工骨髓的東西。

一個有生命力的公司價值觀，不是領(lǐng)導(dǎo)者拍腦袋拍出來的，而是根植于每個團(tuán)隊成員的內(nèi)心，由領(lǐng)導(dǎo)者喚醒的。塑造公司價值觀的過程，就是一個喚醒團(tuán)隊成員內(nèi)心驅(qū)動力的過程，也是一個打造核心團(tuán)隊的過程。在這個過程中，領(lǐng)導(dǎo)要身體力行，以身作則，做好表率，畢竟團(tuán)隊成員不會聽你是怎么說的，而是看你是怎么做的，這一點至為重要！

各位領(lǐng)導(dǎo)們，先把辦公室里那些花哨的標(biāo)語撕掉，開一個管理團(tuán)隊成員的會議，開始塑造真正屬于這個團(tuán)隊的價值觀吧！