“蛙跳”式并購會帶來哪些難題

收購美國AMC影院公司，只是萬達集團國際化戰(zhàn)略的第一步。大連萬達集團董事長王健林表示，公司還在尋求對歐美等國其他大型院線的并購。在公司全球化的道路上，與全球化的烏普薩拉模式不同，很大一部分中國企業(yè)是像萬達這樣采用的“蛙跳戰(zhàn)略”，即正面進軍發(fā)達市場。

依據(jù)全球化的烏普薩拉模式，企業(yè)會首選向文化、體制環(huán)境和經(jīng)濟格局相近的鄰近國家擴展業(yè)務，然后再考慮與母國“心理上”相隔遙遠的國家。美國很多跨國企業(yè)都是從加拿大、墨西哥乃至英國開始進行全球化擴張的，這樣有利于企業(yè)先在陌生性較低的國家取得一定的經(jīng)驗，再進入陌生度較高的國家市場。

而據(jù)韜睿惠悅發(fā)布的《2012年中國跨國企業(yè)調研》結果顯示，57%的被調查公司在尚未進軍鄰近亞洲新興市場前，就已打入北美或歐洲、中東和非洲市場，且地域覆蓋廣闊。非洲和中東成為中國企業(yè)投資的重要地區(qū)，參調企業(yè)中在上述兩個地區(qū)存在商業(yè)運營的比例分別為76%和64%。

為什么中國跨國企業(yè)愛上“蛙跳”式全球化擴張路徑？這又會帶來怎樣的好處與風險？

“蛙跳”式擴張

事實上，較早進行全球化布局的很多中國企業(yè)依然遵循了“烏普薩拉模式”。1996年華為就與香港的和記電信合作推出了新一代的窄帶交換機，中石油于1993年就在泰國首次獲得海外油田開采權。

但是近年來，除了最近萬達收購AMC外，此前吉利汽車并購瑞典沃爾沃、三一重工收購德國普茨邁斯特、家具企業(yè)蒙努收購美國杰妮芙、澳優(yōu)乳業(yè)收購荷蘭海普凱諾乳業(yè)等都是采用“蛙跳模式”。

特別是金融危機、歐債危機后，這種趨勢更為明顯。這是由于一些歐美企業(yè)經(jīng)營狀況、現(xiàn)金流等出現(xiàn)一些問題，愿意出讓一部分股份，而人民幣屢屢升值，使得這些企業(yè)相較之下忽然便宜，也給了中國公司機會。

直接進入歐美市場而非先進入相近的發(fā)展中市場的好處在于，中國公司能夠更短時間進入相對高端市場，也可以通過并購在較短時間內(nèi)提升管理、技術、研發(fā)等方面的能力，所以從2007年起，中國企業(yè)海外并購的目標便開始聚焦于歐美市場。

“蛙跳”有時也是不得已，從全球能源分布的角度，由于絕大多數(shù)資質優(yōu)良的礦藏已經(jīng)被BP、必和必拓等國外能源巨頭把持，所以中國企業(yè)只能去中東、非洲等一些邊緣地區(qū)開采，有時還會面對當?shù)卣喔斐傻娜松砦ｋU。

另外，由于歷史因素，中國對位于非洲、拉美的很多第三世界國家（如津巴布韋、蘇丹）有著良好的合作關系。這類的交易主體中方通常是大型國有企業(yè)，如四大國有銀行、中興通訊等。

當然還有一些企業(yè)出于其經(jīng)營哲學的要求。如，海爾集團為了提高自己產(chǎn)品質量與客服水平，始終堅持“先難后易”原則，先進入發(fā)達國家，然后才是中國周邊的發(fā)展中國家。早在1990年，海爾就向德國出口了20000臺電冰箱，目前海爾產(chǎn)品在德國的三開門和多開門冰箱領域排名第一，市場占有率高達75.9%。

整合風險

相對于絕大多數(shù)跨國公司進行全球化擴張所采用的烏普薩拉模式，步步為營、循序漸進，可以最大程度上降低對外擴張的風險，并有效降低成本，“蛙跳戰(zhàn)略”雖然可以使企業(yè)在較短的時間實現(xiàn)全球擴張，但也帶來了巨大的經(jīng)營風險。

即便海爾這種“逆勢而為”的擴張戰(zhàn)略取得了巨大的成功，但由于在歐美日這些發(fā)達國家進行研發(fā)、營銷、生產(chǎn)的費用非常高昂，使得很多中國企業(yè)難以仿效。

發(fā)達國家企業(yè)在進行跨國經(jīng)營時，已經(jīng)擁有了數(shù)十年乃至上百年的管理經(jīng)驗，并且這些管理經(jīng)驗在世界其他地區(qū)被證明是有效的。但是中國企業(yè)在海外擴張時，卻只有短短的二三十年，并且迄今為止尚未建立起有效的全球化管理思路。

中國企業(yè)仍然存在“身體走出去，而大腦仍然留在國內(nèi)”的“遷巢”思維。羅蘭貝格管理咨詢合伙人、大中華區(qū)副總裁劉文波說：“在全球化過程中，對投資與并購談判、PMI和海外企業(yè)管理方面關注較多，但始終忽視了全球化智慧與全球化謀略這些更為根本的全球化要素的準備和升級。因而出現(xiàn)了被投資國的公關危機和‘機會型全球化’風險。”

缺乏具有談判和整合經(jīng)驗的國際化人才，也是很多中國企業(yè)的障礙之一，這會導致談判前的調查往往不夠深入，容易低估整合的難度。同時，在并購之后缺少管理被并購企業(yè)的基本能力的人才，可能無法真正整合資源。

各國的勞動法律體系與中國有著某些程度的差異，也會導致并購整合中的隱疾。比如就解雇保護制度而言，中國與美國、法國等就有很大區(qū)別，由于不熟悉法國的解雇保護法律，2006年TCL并購湯姆遜之后，僅裁員一項，就支付了高達2.7億歐元的補償金。而處理與協(xié)調工會關系也是并購交易中非常關鍵的一步，三一收購德國普茨邁斯特公司就曾面臨罷工事件。

全球管控的難題

此外，全球管控能力被認為是全球化及海外并購面臨的主要風險和挑戰(zhàn)之一。“中國企業(yè)對國際資產(chǎn)和企業(yè)國際資源的整合能力較弱、跨文化的管理能力較弱，被并購的企業(yè)如何融入到企業(yè)中，完成企業(yè)的管理目標是很大的問題。”復旦大學管理學院副院長、國際企業(yè)管理研究中心主任薛求知認為。

購并之后或者其他方式跨國發(fā)展之后，如何將這些組織統(tǒng)一起來進行管理；如何在母國總部與各東道國分公司之間達到權力和責任的平衡；又如何在發(fā)揮各東道國分公司各自靈活性的同時，怎樣能夠最大程度上節(jié)約成本；對分公司進行有效管控，成為很多中國跨國公司的重要難題。

一般而言，成熟的跨國公司都擁有多條產(chǎn)品線和多個生產(chǎn)、研發(fā)、銷售中心，這些組織位于地球的各個角落，當前大多數(shù)成熟的跨國公司采用的是矩陣式人力資源管理體系，將縱向的產(chǎn)品線與橫向的區(qū)域化結合起來，使全球化管理與本土化運營達到最佳平衡。比如寶潔公司共設立了5個全球業(yè)務運作部、8個地區(qū)市場發(fā)展部、1個全球業(yè)務服務部。其中，全球業(yè)務服務部將主要的后臺服務體系整合起來，為業(yè)務運作部和市場發(fā)展部提供統(tǒng)一的人力資源、財務、IT服務等。

在矩陣式人力資源管理模式下，公司的薪酬、福利、招聘、培訓以及外派人員管理等模塊也會統(tǒng)一地收編到各個全球業(yè)務服務部進行統(tǒng)一管理，使寶潔的人力資源體系更有利于節(jié)約成本，也更能夠提供全球統(tǒng)一的、標準化人力資源服務。至2008年，僅僅這一舉措已經(jīng)為寶潔公司節(jié)省了大約8億美元。