銷售時間,能再多點(diǎn)嗎?

變革銷售業(yè)務(wù)雖不容易，但對銷售業(yè)務(wù)以及客戶支持部門的重疊部分精簡得越多，越能使交易更快完成，爭端迅速得到解決。

一家全球制造商的“內(nèi)線”銷售代表175％的工作時間都沒有使用電話，他們忙于推進(jìn)停滯不前的交易，匆忙搜尋數(shù)據(jù)以回答客戶的問題；領(lǐng)取高薪的現(xiàn)場代表將自己45％的時間都花在內(nèi)部銷售支持和跟蹤交易進(jìn)展上，制定一項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)的銷售提案需要多達(dá)7位銷售人員多次開會……

以上情況很常見，很少有企業(yè)解決了以下問題：在許多組織中，銷售部門仍然是一個龐大的、缺乏管理的成本中心。大多數(shù)銷售代表花在銷售上的時間實(shí)際上還不到自己工作時間的一半。

本文介紹了企業(yè)如何才能重塑銷售業(yè)務(wù)，使銷售人員能夠?qū)Ｗ⒂谧约赫嬲谋韭毠ぷ鳌Ｋ袖N售業(yè)務(wù)改革的指導(dǎo)原則都是：最大限度地增加銷售和建立關(guān)系的時間。企業(yè)必須了解自己銷售業(yè)務(wù)的范圍和規(guī)模，進(jìn)而在整個銷售流程中提高效率。

識別問題與機(jī)會

企業(yè)通常會將其銷售業(yè)務(wù)的定義限制在交易活動上，如安排交易、生成報(bào)價(jià)和審核信用。不過，一種眼界更開闊、端到端的觀點(diǎn)認(rèn)為，支持銷售的職能是相互依存的。銷售業(yè)務(wù)起始于交易支持，而且還涉及到一些直接與銷售部門合作，但并不依賴于特定交易的團(tuán)隊(duì)，如服務(wù)臺、財(cái)會、IT支持和人力資源等部門。此外，還包括一些使銷售能夠?qū)崿F(xiàn)的計(jì)劃，以及策略和報(bào)告活動，包括銷售補(bǔ)償、覆蓋率分析和銷售區(qū)域規(guī)劃。

所有這些活動不僅要耗費(fèi)直接參與員工的時間，而且也要耗費(fèi)銷售代表的時間。事實(shí)上，如果計(jì)算銷售業(yè)務(wù)的真實(shí)代價(jià)，許多高管人員都會更加震驚：例如，在一家高科技企業(yè)，5，000多人每年要花費(fèi)高達(dá)10億美元的銷售費(fèi)用。即使在那些運(yùn)營狀況最好的組織中，銷售業(yè)務(wù)往往也會分散到各個部門，銷售成本則會隱藏在一些間接預(yù)算中。

為了讓銷售代表騰出更多時間，集中精力專注于實(shí)際銷售工作，以及消除重復(fù)的銷售活動，企業(yè)必須要識別出問題所在。一種方法是，通過跟蹤訂單從開始一直回溯到確定合格的潛在客戶到結(jié)束的全過程，找出銷售流程在哪些環(huán)節(jié)出了問題。一旦弄清了這種銷售路徑，就可以制定解決方案，并將其標(biāo)準(zhǔn)化，同時要仔細(xì)考慮在某個領(lǐng)域采取的行動會對其他領(lǐng)域產(chǎn)生何種影響。

優(yōu)化整個銷售流程

一旦確定了改進(jìn)銷售流程的機(jī)會，實(shí)施綜合解決方案就至關(guān)重要。來看一下在一家努力縮短其銷售流程中各個步驟所需時間的企業(yè)都發(fā)生了什么。雖然在過去幾年中，它努力改進(jìn)每一個銷售步驟，但總的銷售循環(huán)時間卻每況愈下，沮喪的客戶開始威脅要改換門庭。盡管該公司已經(jīng)對各個銷售階段進(jìn)行了優(yōu)化，但由于缺乏端至Ⅱ端的管理，導(dǎo)致在各個階段之間出現(xiàn)了嚴(yán)重滯后。例如，對員工交接工作時間的測試表明，為了加快辦事速度，在資料不全的情況下就開始交接工作，從而導(dǎo)致返工和時間延誤。雖然每個環(huán)節(jié)的工作都完成得更快，但整個銷售循環(huán)時間仍然延長了一倍。

該公司在失去一些主要客戶之前，及時著手對其客戶支持部門進(jìn)行改革。它要求幾個客戶支持部門加入一個旨在重新設(shè)計(jì)銷售流程的咨詢委員會，并跟隨訂單樣品經(jīng)過銷售流程的每一個步驟，以觀察在哪個環(huán)節(jié)出現(xiàn)了延誤。該公司很快就發(fā)現(xiàn)，那些價(jià)值只占其銷售收入20％的交易卻耗費(fèi)了銷售業(yè)務(wù)80％的工作時間。解決方案是：基于訂單的價(jià)值和復(fù)雜程度，按照三種處理途徑對交易進(jìn)行細(xì)分。量身定制每種途徑的銷售流程，以取消一些不必要的步驟，例如，該公司取消了當(dāng)出現(xiàn)較小的價(jià)格變動時，需要通過整個流程返回重新審核的規(guī)定。通過簡化交易而釋放出來的資源被重新分配到高度復(fù)雜、價(jià)值巨大的交易上，這些交易需要大量專門化處理和手工處理。該咨詢委員會在每個步驟都提供反饋。雖然新的銷售模式要求客戶改變自己的一些內(nèi)部流程，但一旦這樣做的好處變得顯而易見，客戶很快就照此辦理。

這個新系統(tǒng)使完成簡單交易、中等復(fù)雜交易和高度復(fù)雜交易所需要的時間分別縮短了幾個月、幾周和幾天，并始終向客戶提供穩(wěn)定優(yōu)良的服務(wù)質(zhì)量。

實(shí)施變革

變革銷售業(yè)務(wù)并不容易。首先，企業(yè)對調(diào)整銷售隊(duì)伍有一種天生的反感，他們擔(dān)心打亂銷售隊(duì)伍會危及銷售收入。其次，不僅是來自銷售和銷售支持部門的高管，而且還包括其他職能部門的高管，都必須協(xié)同作戰(zhàn)，共同識別和爭取各種機(jī)會。再則，成功的變革需要獲得來自最高領(lǐng)導(dǎo)層的堅(jiān)定支持：必須有人迫使整個組織的高管們坐下來，共享數(shù)據(jù)，并且愿意討論哪些銷售業(yè)務(wù)效果不佳。最高領(lǐng)導(dǎo)人必須超越企業(yè)內(nèi)部的政治爭斗，著眼于全局，并重點(diǎn)關(guān)注最佳解決方案，而不必顧及過去的做法。

此外，可能還需要新的能力和人才，因?yàn)槌晒Φ淖兏飼母旧细淖儤I(yè)務(wù)流程，以及多個利益相關(guān)群體(從客戶到前臺銷售和后臺支持部門)的互動方式。例如，當(dāng)一家包裝消費(fèi)品企業(yè)重新設(shè)計(jì)其拉丁美洲銷售業(yè)務(wù)時，它將許多以前由銷售支持部門在國家層面上執(zhí)行的任務(wù)進(jìn)行集中化管理和精簡優(yōu)化。此舉解放了銷售支持部門的員工，使他們可以去從事一些價(jià)值更高的活動，并增強(qiáng)了把時間還給銷售團(tuán)隊(duì)的效果。

最后，為了恢復(fù)和保護(hù)銷售時間，還需要時刻保持警惕。在B2B和B2C的商業(yè)環(huán)境中，銷售渠道的增多及擴(kuò)散會不斷在銷售代表的日常工作中重新加入各種非銷售活動。

此外，舊習(xí)慣也會不斷侵占銷售時間：當(dāng)一位客戶要求迅速答復(fù)某個問題時，銷售代表的本能反應(yīng)會使其放下手頭所有的事情，去全力尋找答案，即使新的銷售支持機(jī)制完全能夠更快、更好地處理所有這些問題。一家企業(yè)決定，通過對一些評價(jià)指標(biāo)(如每周會見新客戶的次數(shù))設(shè)定雄心勃勃的目標(biāo)，來解決這個問題。由于銷售代表如果不改變自己的行為方式，就不可能實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)，這就迫使他們信任銷售流程。成功變成了一種自我強(qiáng)化：他們越是不插手銷售支持領(lǐng)域的事務(wù)，他們的銷售業(yè)績就越好。

著眼于整個組織的銷售業(yè)務(wù)并非易事，實(shí)施會影響整個銷售流程的變革也相當(dāng)困難。然而，對銷售業(yè)務(wù)以及客戶支持部門的重疊部分精簡得越多，客戶滿意度就越有可能獲得提高，因?yàn)樗菇灰啄芨焱瓿桑瑺幎四苎杆俚玫浇鉀Q。在一些大型企業(yè)，其改進(jìn)結(jié)果往往可能是收入提高數(shù)億美元和銷售成本降低。這些好處不言自明。