銷售時間,能再多點嗎?

變革銷售業務雖不容易，但對銷售業務以及客戶支持部門的重疊部分精簡得越多，越能使交易更快完成，爭端迅速得到解決。

一家全球制造商的“內線”銷售代表175％的工作時間都沒有使用電話，他們忙于推進停滯不前的交易，匆忙搜尋數據以回答客戶的問題；領取高薪的現場代表將自己45％的時間都花在內部銷售支持和跟蹤交易進展上，制定一項標準的銷售提案需要多達7位銷售人員多次開會……

以上情況很常見，很少有企業解決了以下問題：在許多組織中，銷售部門仍然是一個龐大的、缺乏管理的成本中心。大多數銷售代表花在銷售上的時間實際上還不到自己工作時間的一半。

本文介紹了企業如何才能重塑銷售業務，使銷售人員能夠專注于自己真正的本職工作。所有銷售業務改革的指導原則都是：最大限度地增加銷售和建立關系的時間。企業必須了解自己銷售業務的范圍和規模，進而在整個銷售流程中提高效率。

識別問題與機會

企業通常會將其銷售業務的定義限制在交易活動上，如安排交易、生成報價和審核信用。不過，一種眼界更開闊、端到端的觀點認為，支持銷售的職能是相互依存的。銷售業務起始于交易支持，而且還涉及到一些直接與銷售部門合作，但并不依賴于特定交易的團隊，如服務臺、財會、IT支持和人力資源等部門。此外，還包括一些使銷售能夠實現的計劃，以及策略和報告活動，包括銷售補償、覆蓋率分析和銷售區域規劃。

所有這些活動不僅要耗費直接參與員工的時間，而且也要耗費銷售代表的時間。事實上，如果計算銷售業務的真實代價，許多高管人員都會更加震驚：例如，在一家高科技企業，5，000多人每年要花費高達10億美元的銷售費用。即使在那些運營狀況最好的組織中，銷售業務往往也會分散到各個部門，銷售成本則會隱藏在一些間接預算中。

為了讓銷售代表騰出更多時間，集中精力專注于實際銷售工作，以及消除重復的銷售活動，企業必須要識別出問題所在。一種方法是，通過跟蹤訂單從開始一直回溯到確定合格的潛在客戶到結束的全過程，找出銷售流程在哪些環節出了問題。一旦弄清了這種銷售路徑，就可以制定解決方案，并將其標準化，同時要仔細考慮在某個領域采取的行動會對其他領域產生何種影響。

優化整個銷售流程

一旦確定了改進銷售流程的機會，實施綜合解決方案就至關重要。來看一下在一家努力縮短其銷售流程中各個步驟所需時間的企業都發生了什么。雖然在過去幾年中，它努力改進每一個銷售步驟，但總的銷售循環時間卻每況愈下，沮喪的客戶開始威脅要改換門庭。盡管該公司已經對各個銷售階段進行了優化，但由于缺乏端至Ⅱ端的管理，導致在各個階段之間出現了嚴重滯后。例如，對員工交接工作時間的測試表明，為了加快辦事速度，在資料不全的情況下就開始交接工作，從而導致返工和時間延誤。雖然每個環節的工作都完成得更快，但整個銷售循環時間仍然延長了一倍。

該公司在失去一些主要客戶之前，及時著手對其客戶支持部門進行改革。它要求幾個客戶支持部門加入一個旨在重新設計銷售流程的咨詢委員會，并跟隨訂單樣品經過銷售流程的每一個步驟，以觀察在哪個環節出現了延誤。該公司很快就發現，那些價值只占其銷售收入20％的交易卻耗費了銷售業務80％的工作時間。解決方案是：基于訂單的價值和復雜程度，按照三種處理途徑對交易進行細分。量身定制每種途徑的銷售流程，以取消一些不必要的步驟，例如，該公司取消了當出現較小的價格變動時，需要通過整個流程返回重新審核的規定。通過簡化交易而釋放出來的資源被重新分配到高度復雜、價值巨大的交易上，這些交易需要大量專門化處理和手工處理。該咨詢委員會在每個步驟都提供反饋。雖然新的銷售模式要求客戶改變自己的一些內部流程，但一旦這樣做的好處變得顯而易見，客戶很快就照此辦理。

這個新系統使完成簡單交易、中等復雜交易和高度復雜交易所需要的時間分別縮短了幾個月、幾周和幾天，并始終向客戶提供穩定優良的服務質量。

實施變革

變革銷售業務并不容易。首先，企業對調整銷售隊伍有一種天生的反感，他們擔心打亂銷售隊伍會危及銷售收入。其次，不僅是來自銷售和銷售支持部門的高管，而且還包括其他職能部門的高管，都必須協同作戰，共同識別和爭取各種機會。再則，成功的變革需要獲得來自最高領導層的堅定支持：必須有人迫使整個組織的高管們坐下來，共享數據，并且愿意討論哪些銷售業務效果不佳。最高領導人必須超越企業內部的政治爭斗，著眼于全局，并重點關注最佳解決方案，而不必顧及過去的做法。

此外，可能還需要新的能力和人才，因為成功的變革會從根本上改變業務流程，以及多個利益相關群體(從客戶到前臺銷售和后臺支持部門)的互動方式。例如，當一家包裝消費品企業重新設計其拉丁美洲銷售業務時，它將許多以前由銷售支持部門在國家層面上執行的任務進行集中化管理和精簡優化。此舉解放了銷售支持部門的員工，使他們可以去從事一些價值更高的活動，并增強了把時間還給銷售團隊的效果。

最后，為了恢復和保護銷售時間，還需要時刻保持警惕。在B2B和B2C的商業環境中，銷售渠道的增多及擴散會不斷在銷售代表的日常工作中重新加入各種非銷售活動。

此外，舊習慣也會不斷侵占銷售時間：當一位客戶要求迅速答復某個問題時，銷售代表的本能反應會使其放下手頭所有的事情，去全力尋找答案，即使新的銷售支持機制完全能夠更快、更好地處理所有這些問題。一家企業決定，通過對一些評價指標(如每周會見新客戶的次數)設定雄心勃勃的目標，來解決這個問題。由于銷售代表如果不改變自己的行為方式，就不可能實現自己的目標，這就迫使他們信任銷售流程。成功變成了一種自我強化：他們越是不插手銷售支持領域的事務，他們的銷售業績就越好。

著眼于整個組織的銷售業務并非易事，實施會影響整個銷售流程的變革也相當困難。然而，對銷售業務以及客戶支持部門的重疊部分精簡得越多，客戶滿意度就越有可能獲得提高，因為它使交易能更快完成，爭端能迅速得到解決。在一些大型企業，其改進結果往往可能是收入提高數億美元和銷售成本降低。這些好處不言自明。