并購后,咋整合

并購的價值在哪里，需進行哪些努力來實現該價值，企業應以投資理論為指導，而不同的投資理論，所要求并購整合的程度不同。

許多研究表明，企業并購失敗最危險的時間是在兩家公司聯姻后，企業開始嘗試統一運作之時。然而令人不解的是，他們通常在并購過程中由于過分狂熱，而不是因為疏忽細節，導致價值的破壞。

這是因為兼并者意識到在并購過程中有許多潛在的危險。他們通常為并購中的每個方面煞費心機地制定綜合、詳細的方案，以此達到自身免疫的效果。然而他們沒有意識到，他們詳細的、意圖明確的努力，可能只是在為自己的并購挖掘墳墓。

并不是因為企業未采取戰略和戰術方針而導致并購失敗。Bain公司曾經對全球250家高級管理人員進行了調查，這些管理人員認為導致并購失敗的主要原因都和整合有關。67％的被調查者說是“忽略了整合的挑戰”。61％的被調查者則說，“合并管理層或保留了主要管理者過程中產生的問題”，大多數管理人員認識到驅動并購成功的重要因素是：為整合所做的努力必須“高度關注并購的價值所在”。

價值在哪里?并購者獲取價值的道路有多長?這些問題的答案都是因不同的并購而不同的。真正了解價值所在并決定需進行哪些努力來實現該價值，并購者應該依據并購的基本原理，即并購業所稱的“投資理論”作為指導。總之，一宗并購要么在某種程度上會加強收購者的核心業務，要么會為投資提供一個全新和獨立的平臺(這種情況下稱之為“積極投資”)。如果并購加強了核心業務，則會擴大公司的經營規模(為達到降低成本和增強市場地位的目的，增加類似產品或消費者的數量)或擴大經營范圍(通過并購可以給雙方帶來一種或幾種新產品、顧客細分市場，渠道或市場，以及增加收入的機會)。

積極投贅、擴大經營規模、擴大經營范圍這三種類型的投資理論要求不同程度的并購整合。比方說，如果一個被收購的公司處于新平臺發展的第一步，它也許幾乎不用整合。通過收購特定公司來提升價值，并通過二次銷售或提供給政府部門以獲取利潤的私有資產公司，他們才是真正意義上的積極投資者。他們通常會用不同公司資產組合的整合來限制整合規模，以此來在每個部門中增加一些新的管理人才，并加強財務報告要求。但是那些增加規模或范圍的并購要求高級管理人員集中更多的注意力到整合中去。

擴大經營范圍：選擇性整合最佳

擴大經營范圍的并購要求對公司雙方進行謹慎的整合以取得成功，但這只是在特定的領域里。比方說，一宗擴大公司產品范圍的收購需要在核心功能和分銷渠道方面進行廣泛的整合，但卻無需在制造和RD(研發領域)方面進行。最佳方案可能是保持業務和文化的相互獨立，或者僅在直接重疊的營運部門營造一種新的企業文化。

通過并購來擴大經營范圍并選擇性地進行整合的公司往往獲得高于行業平均的利潤。在最近一項研究中，我們分析了并購宣布一年之后股價高于同行的那些擴大經營范圍的收購者。結果發現，所有業績較好的公司都是部分地或最小化地進行整合。反之，則都是大規模的并購整臺。當然，其他許多因素也會影響公司的成敗。

Illfnois Tool Works(ITW)是一家工業領域內經常進行并購的公司，該公司是一個很好的關于如何在范圍并購中利用最少投入產生最多利潤的例子。ITW的主要目標是試圖獲得附屬資產之外的價值，而不是通過合并運營來產生協同優勢。W.James Farrell在1995年當選為ITW的總裁，他在過去的6年中利用60億美金買進了200多家小規模的主要是私人的公司。

ITW進行的兼并幾乎都是獨立的。該公司關注被收購公司中能有效提高業績的小市場；它將這個核心方案叫做“80-20進程”，也就是說他們從前20％最暢銷的產品銷售中可以獲得80％的收入，而這些都是基于少數主要客戶的銷售。相應地，在ITW的600家小型、高度專業化的公司中，各分公司經理幾乎可以不通過請示總部就自主地管理部門，當然這一切都是要建立于80-20規則之上，并主要關注那些主要消費者和產品。

與整合運營不同的是，ITW公司更注重控制功能的整合。公司總部處理稅務、審計、投資者關系、RD支持和一些重要的人力資源管理功能。而對于分公司則采取自主支持，同時總部指引他們朝著正確的方向前進。這樣的選擇性地整合給公司帶來了收益。

擴大經營規模：需要全面整合

與擴大經營范圍不同，著力于增長企業規模的并購要求進行大規模的運營整合。如果要獲得成功，就必須進行全方位的各種領域的整合以獲取激勵并購的價值。在上面所述的案例中，我們也分析了那些在并購宣布一年后股價超出同行的規模并購者。所有取得良好的業績的公司都是全方位的并購，而不到一半的股價不佳的公司進行了全面并購，其余公司只是進行了部分或者根本沒有任何并購。

一宗著名但卻極端的全面規模并購的案例就是1998年12月英國石油公司(BP)兼并了Amoco公司。BP的總裁John Browrle分析了那些不干涉整合規模投資的公司的錯誤，他發現，要在這種兼并中獲取所有利益，

“就必須建立一個有共同流程和標準，共同價值和每個員工都認可工作方式的單一組織”。

B rowne先生迅速展開工作以達到這個目標。在兼并Amoco完成后的100天之內，他已經把主要的高層管理工作部署完畢，進行了最大規模的裁員，包括臨時解雇了10000名員工，并將BP的組織結構和管理模式應用到新公司中。一些Amoc0的高級管理，人員失望地退出公司。即便如此，在一年內BP即達到了預期的20億美金的成本節約，比原計劃提前了一年。其股價也因公司業績較好而在前100天就上漲了近11％，而交易宣布后一年之內，其股票則比石油燃氣股指高出17％。

并購必須遵循的基本原理

企業并購的基本原理包括規模和范圍雙方面的因素。當并購目標公司時，在考慮到何時何地并購的情況下，保持雇員、客戶和股東的優先權顯得相當重要，其目的是達到投資所預計的回報。Philip$醫療系統及其荷蘭皇家醫藥診斷和患者監控部門的經驗說明了如何做到這點。

Philips醫藥公司生產成像產品，例如超聲波和核磁共振成像設備。與西門子醫藥Solution公司和GEOEC醫藥系統公司競爭激烈。在1998年至2001年間，Philips醫藥公司快速連續地兼并了四家企業。其遵循的基本原理就是醫院組建采購集團以降低成本，而Philips醫藥公司霈要更廣領域范圍的產品生產線和更大的市場份額來保持其競爭力。這些并購使得Philips公司從遠遠落后的第三名位置升到與西門子并列第二的位置，并在產品線上有了巨大改進。

獲取這一系列兼并帶來的利潤要求企業付出不斷的整合努力。在2001年10月份，當最后一宗并購完成，Philips在六個月期間創建了17個“協同優勢研究及應急小組”。他們的職責就是為節約成本和增加收人挖掘最大潛能。

從計劃的500個步驟的第一步開始，這些小組首先著眼于最高回報的方案，比方說整合獨立的產品線。他們把長期回報的方案暫時放在一邊，比如將再設計成像技術供應鏈或整合銷售力的方案(要求不同銷售技巧)。在整個過程中，前Philips電子公司(該公司監督Philips醫藥公司的運作)北美部總裁William Curran號召其員工將注意力集中到最大回報的并購上來。

5個半月后，這些組所建立的協同優勢(成本節約和收入增長)比計劃多了三倍之多。最大的利益回報來自于IT整合；第二大利益則是將CT掃描、X-射線機器、核磁共振成像機械等的銷售和服務整合起來。到2004年，Philips醫藥公司超過了通過協同運營獲取2.3億歐元的預期目標，即在2004年2月份實現了3.42億萬歐元。

讓員工的精力不受并購影響

通過集中兼并的努力，公司除了收獲了并購后的巨額利潤，還會產生一種由于雇員的精力分散導致偏離并購的反作用力。限制并購，努力幫助一線的員工將注意力集中在工作當中，這是并購成功的一個關鍵因素。實際上，最成功的兼并者只將其不到10％的管理才能應用到并購中就能獲得成功。他們只需關注少量主要領導，并通過讓其他經理參與到委員會中以實現并肩作戰。

當總部設在新加坡的Keppel OffshoreMarine(KOM)公司在2002年通過兩家公司的兼并建立起來時，他們已經熟知這些并購的基本原理。Keppel FELS Energy＆Infrastructure這家生產海上鉆井平臺以及Keppel Hitachi Zosen這家修理船舶及將貨船轉換成石油貯存器的公司都屬于Keppel公司，同時兩家公司也在少部分相同經營范圍內進行競爭。由于2002年是行業內繁榮的一年，因此KOM公司的總裁Choo Chiau Beng意識到他不能因為并購而分散員工們簽署合約及準時完成工程的精力。

Choo先生在早期就任命公司新的領導者以保持員工將注意力集中于工作當中。他只兼并了一些高回報、高效的、有戰略促進作用的部門。在公司并購的第一年，他拿出合并中10％的資金(總資金達2000萬新加坡元)用于小規模合并以及促使業務蓬勃發展的人員。

當新公司在并購期間贏取一項大定單時，Ch00先生的努力得到了回報。而這個定單是并購前根本不可能得到的。盡管任何并購都會引起成本增加，但Keppel在2002年還是破記錄地使收入比2001年增長了35％，而利潤更是增長到169％。更重要的是，KeppeL公司在并購完成后六個月內超過其成本節約和收入增長目標的100％。

最終，像Keppel、BP、Philips、ITW、Sears這樣的收購者通過經驗了解到并購者一直以來考慮的問題：成功的整合可能建立或破壞交易軌道。但他們也知道一些只有少數公司才了解的問題：在需要的情況下實施并購，比如在銷售和利潤方面，按照他們的投資理念，他們可以極大地改善成功并購中的不足之處。