當下屬隔岸觀火時

為什么員工不肯主動去解決問題?這是因為他們的權小、利薄。

企業營銷中心為了趕在年底前發起最后一次促銷戰役，全體企劃人員加班至深夜。第二天一早，營銷總監將經過反復修改、最終定稿的促銷方案交與營銷綜合辦公室，吩咐內勤人員小L馬上通過公司網站向全國公布，同時通過短信提醒代理商上網下載。由于全天都有對外重要會議，營銷總監晚上下班時才想起詢問此事結果，卻被告知由于公司發送短信的公用手機欠費，目前通知還未告知市場終端。

營銷總監大為惱火，所有人加班一晚爭取來的寶貴時間，竟然被一名內勤人員輕易浪費掉了。到外面隨便買一張100元的電信充值卡就可以解決的事，竟非要經過請款、簽字、報銷等環節，非要等到自己回來才能辦。促銷晚一天，公司要損失幾十萬元，孰輕孰重?上級在這邊心急如焚，下級怎么就敢在那邊隔岸觀火呢?見微知著

如果說一個內勤人員連工作的重要緊急程度都看不出來，未免有點過低估計基層員工的素質了。小L這樣做，潛意識里是在向領導表達自己平日工作中所受的委屈。由于Q企業辦公地點遠離市區，有許多公事是需要行政部派車的。而小L在公司里地位較低，每次都很難申請到車，為此也不知受了多少氣。

這一次事情緊急，申請不到車就應該打車去辦，但小L覺得這樣默默無聞地做出犧牲，誰又能體會到自己的不易呢?至于請款、簽字等財務手續，那些不過是個借口，員工的口袋里不會連100元都墊不出來的。所以，通過這種方式，小L希望總監能意識到其他部門的疏漏，幫自己出面協調行政部，減少以后工作中的困難。至于上級心急如焚，員工當然也看到了，但他認為，不在關鍵的時候刺痛一下上級，領導們是不會引起足夠重視的。

這樣的員工不負責任、不顧大局，當然可以嚴厲處罰。但此類事件在許多企業都反復出現，只不過程度不同、形式各異、輕重有別罷了。不少領導都對此深惡痛決，但有人還是會錯誤地認為這是員工工作方法上的問題，或是簡單地歸結為員工心態問題，所以只有苦口婆心勸導、大發雷霆批評這兩類解決手段。

領導們對問題只治標未治本，并沒有意識到這實際上是企業深層問題的一種反饋，比如協調不力、比如授權不足等等，臉上的一顆痣惡變了，可能是癌癥的先兆，只知治痣，還是庸醫。關鍵工作都有人敢開玩笑，說明背后的矛盾已經到了相當嚴重的程度。只有見微知著者，方能防患于未然。

權與利的匹配

無論如何協調，行政部門公用車輛的資源畢竟有限。所以不能期望營銷總監出面之后，以后就事事無憂。營銷部門內部權與利的關系不合理才是此類問題的根本。為什么員工不肯主動去解決問題?這是因為他們的權小、利薄。

權與利有四種關系，搞不清這些關系，一個組織就失去了發展的根本動力。

權大而利小者，會產生什么問題?這就是典型的“權力尋租”現象。嚴懲固然是一種方法，但權大利小這種失衡關系一天不改變，腐敗的溫床就會一代代滋生蛀蟲。高薪養廉要多高的薪才能使權與利不失衡?所以根本的出路只能在于分權。在企業中，如采購、行政、廣告宣傳等部門就是潮濕之地，細菌是少不了的。如果分權做不好，多高的獎金也不如貪來得快。所以，權大利小會如田地撒了做壞事的種子，種上了黃瓜就不要期望能長出茄子來。

權小利大則會引起“內耗沖突”。給了足夠的誘惑，卻不授予相應的權力資源，上下級天天就處于爭論之中了。企業中慣以利益誘惑引導員工，卻常常忘了給相應的權。長不太的民營企業都有這個問題，授權時總是不放心，鏈子緊得很，放多大的一塊肉也就都沒有了價值。

權大利大，員工就成了老板。這時候你不必管他，他也和你一樣負責。想像一個照顧孩子的保姆，主人家足夠坦誠，孩子有錯你可以像父母一樣管教，打罵也不心疼，這就是權，還有利，孩子有出息了，長大養你的老、回報你。權與利都大了，保姆勝過親娘。企業中不管對中高層還是基層，按這種方式對待都可以達到無為而治的境界。

企業的問題在于權小利也小。小L做好了后勤保障，獎金并不多發；做錯了事，只要能講出理由，也很少被追究，所以利上的區別是不大的。而權上得到的授權也不足，領導從來沒有說過事急從權，所以連打車都擔心報銷不了。幾十元錢的權力都沒有，不等靠要才怪。權小利小是大多數國有企業的通病，這就導致了“大鍋飯”的普遍存在。資產固然是國家的，但勞動的價值總是被低估，分配上的不合理，使高層權大無利，進而謀私；基層權小無利，進而混日。當然，壟斷性國企除外，她們更類似于權力機關。

解決方式：企業中出現下級不主動工作，上急下不急的怪事，最好是到管理機制上找一找原因。排除個別人素質較低的因素，大多數人這樣做必有深層的原因。上級幫助下級解決工作困難，要早發現早行動，但這都是事后管理。在事前就防微杜漸，一定要有權與利的平衡關系，授權與激勵是密不可分的，一項做不好，結果就要出問題。

大道理

授權與激勵究竟會對一個組織的各種細節行為產生怎樣的影響?上面的實例只是講了幾十萬損失的由來，那么幾億、幾十億是怎么損失掉的呢?不過是幾百個或是幾千個類似的事件不停地重復上演。

授權與激勵必須匹配，下級隔岸觀火不是德性問題而是慣性問題，是企業的根本管理機制造成了利益上的分道揚飆，造成了員工的思維與行為習慣。實際上只要授權或激勵有一個方面還好，太離譜的事是不會發生的。“責權利要統一”，這是多少人談厭了的大道理。其核心實際在權與利上，做好了這兩點，責任是自然而然的事，甚至不是自身職責范圍內的事，都會有人去操心。

舊的企業流程管理下，每個員工被囿于每個部門的職能范圍內，評價他們的標準是在一定邊界范圍內辦事的準確度如何，從而極大地抑制了個人能動性與創造性的局面。現代企業流程強調在每個流程業務處理過程中最大限度地發揮每個人的工作潛能與責任心，流程與流程之間則強調人與人之間的合作精神。在現代企業管理中，個人的成功與自我實現，取決于這個人所處的流程及整個流程能否取得成功。這樣，必然要求弱化絕對權威制度，建立以人為主體的流程化有機組織，在有機組織中充分發揮每個人的主觀能動性與潛能。這將是“以客戶需求為根本、以實現公司目標為導向”的更高境界的授權。

人是企業最大最具潛力的資源，現代管理追求更人性化，人的需求層次也對應著管理技術的演進。傳統企業驅動靠管人理事，隨著知識型員工，80后、90后員工比例的增加，善激勵、會授權才更能激發員工的活力。