創始人,鐵打的營盤還是流水的兵

很少有人是緣于對管理的熱愛而創業的。但領導企業的只能是管理者而不是創業者。

前言

1月18日，素有雅虎酋長之稱的楊致遠向公司董事會遞交了一封辭職信，就在當天雅虎宣布，創始人楊致遠辭去雅虎董事會董事以及所有其它公司職位，立即生效。一代互聯網英雄就此黯然離場，引來眾多業內人士唏噓不已。

企業創始人應不應離開，這不是一個大問題，CEO的更替，在市場經濟、在現代企業制度下，司空見慣，但從個人心理的微觀層面，它又不是一個小問題，它反映的是企業家“知進退”的感覺和能力。許多一度非常成功的企業創始人在應該停止生產某些產品或終止某項不成功的戰略時，都表現不佳。

17年前，楊致遠帶著他的雅虎為整個互聯網的發展奠定了基礎，揭開了互聯網時代的歷史序幕，但17年后的今天卻因為不能給雅虎一個令人興奮的未來而被迫離開。楊致遠徹底離開一手創辦的雅虎有些悲涼，更催人深思。

不同特質與風格的人都有可能創業成功，成為優秀的創業家。他們或緣于對產品的狂熱或對技術的摯愛，甚至是緣于某種對服務的熱愛，萌生創業激情進而創業成功，而很少有人是緣于對管理的熱愛而創業的。但領導企業的只能是管理者而不是創業者。

“企業個人英雄主義的時代將宣告終結。根據全球新的發展趨勢，企業家需要學會新的行為并且摒棄一些原來使他們成功的行為。”Hay(合益)集團東北亞區總裁陳瑋先生在發布《領導力2D30》報告時說。

員工可以解聘、職業經理人也有相應考核，企業創始人呢?

創始人不宜長久領導企業

創始人領導企業好，但是不宜長久領導。偉大企業都是創始人締造的，問題在于越是偉大的企業越是存活久遠，創始人即使身體再好，也有年老體衰的一天，創始人領導企業總有終結的一天。這是哲學話題，也許扯遠了一點。如果我們從中外企業創始人的出局結果來看，似乎都印證了我的觀點：創始人不宜長久領導企業。

國外普遍推行的職業經理人制度就是最好的證明。工業化早期的企業都是創始人領導企業，由于創始人的種種先天不足，或者精力不足或能力不夠或顧此失彼，無數創始人親手埋葬了自己創辦的企業，讓后來者逐漸總結出避免企業失敗的秘訣：創辦企業后交給有能力的人領導，這就是職業經理人的興起。福特企業領導權在家族傳承多年，后來也選擇了職業經理人。微軟則主動把企業領導權交給了他人。德國、日本所有世界經濟強國，企業領導權無不掌握在職業經理人手上。

國內企業普遍歷史短暫，最長的也不過幾十年，如何領導企業在國內還是一門新興學科。由于漫長的封建制度封建思想的影響，國人都想稱王稱霸，并且大多信不過別人，好一點的把企業當自己的孩子看待，野心大的把企業當自己的帝國經營，企業創始人都是親自上陣，即使請了他人管理，也是放權不放心。曾經在國內名噪一時的“后娘效應”就是職業經理人尷尬處境的真實寫照。

改革開放之初創辦并且存活至今的企業都普遍面臨著交班問題。領導企業的人從哪里找?成了中國企業創始人的一大難題。是引進職業經理人還是家族后代接班成了許多創始人的兩難選擇。為什么會這樣?因為國人把企業當作了自己的私有產物。

企業不同于家庭，只要家庭存在，家長就享有永久的領導權，企業一旦成立，它就不再屬于個人，而是社會成員之一。企業創始人可以把自己的價值觀、行事風格滲透到企業，但他永遠不能改變企業的社會屬性。企業除了要遵循國家法律法規之外，還要遵守市場競爭規則，更要符合大眾消費需求，對內還要滿足員工的多樣生存發展要求。而要處理企業內外各種關聯主體的利益訴求，絕非創始人所能也非創始人所愿。企業創始人往往是緣于對產品的狂熱或對技術的摯愛，甚至是緣于某種對服務的熱愛，才萌發創業的激情，而很少有人是緣于對管理的熱愛而創業的。領導企業的只能是管理者而不是創業者。當然如果創始人興趣轉換，能夠把他的著眼點放在企業管理上，而不是單一的產品研發或市場開發，實現角色轉換也未嘗不可。

如果創始人在心理上不愿意把企業交給他人領導，可以試著問問你自己當初創業的目的：你是為了打造百年品牌，還是為了搭建一個自己稱王稱霸的舞臺?如果為了前者，你應該考慮的是如何讓企業離開自己也能照樣發展、繼續輝煌。如果為了后者，你就應該明白，戲散了，天一亮就會有人來拆臺。

企業創始人遲早也要離開企業，與其被動辭職，不如主動選擇，既留美名在人間，又讓企業長在，名利雙收豈不美哉?!

創始人情結要不得

首先，拋開“創始人情結”是創始人成為合格企業領導人的基礎。

創始人是企業的開拓者，一手讓企業在市場上從無到有，一個企業由創始人來領導，似乎是天經地義的。但企業想要發展壯大，需要的是有領導力，有創新力，有管理力，有高度商業敏銳度的的企業領袖。以公司利益為先，是成為一個合格的企業領導者的基本條件。

企業創始人想要當一個很好的企業領導人的話，首先必須收斂其創始人情結，站在股東與公司的利益上考慮問題，做出最正確的商業性選擇，而不應被個人情感和欲望左右其思想和行為。2008年，面對微軟老總比爾蓋茨親自電話的收購邀約時，楊致遠因對雅虎的熱愛而方寸大亂，對雅虎品牌消失的恐懼讓其犯下大錯，最終雅虎以報價低為由拒絕了微軟的報價，微軟最終也收回了收購要約。而后一直幻想能與谷歌進行搜索廣告合作的雅虎最后也遭其拋棄，成了兩大巨頭對抗時犧牲的炮灰，此時楊致遠匆匆改口許諾微軟可以收購雅虎已經為時已晚，雅虎自此陷入了窘境。公司內部要替換CEO的傳言也不斷傳出，此時的楊致遠已經失去了董事會及股東的信任，也成為日后其被迫出走的導火索。而在2011年楊致遠試圖攜手私募公司將雅虎私有化的做法，更是將其“護犢”之心體現的淋漓盡致，這一完全出于私心，想要避免出售雅虎的計劃一經曝光，使得楊致遠遭到更多股東的批評與反對，從而被公開要求離開董事會。

企業創始人護犢之情可以理解，但在面臨公司品牌的消滅和公司發展大局的取舍時，因對自己“孩子”的難以割舍而罔顧股東利益最大化的基本訴求，并不會給企業帶來更好的前程。殊不知這樣的企業創始人終將成為企業的“負資產”，阻礙了企業正常健康的發展。

其次，戰略決策能力系檢驗創始人是否為合格企業領導人的要素。

市場是瞬息萬變的，當企業發展到一定規模，不管是在企業從初期的爆炸式增長向持續穩定式增長過渡時，還是在企業遇到發展瓶頸，急需找尋突破時，企業的領導者也面臨著轉型。如果企業的創始人想要當一名合格的領導者，同時必須要具備良好的戰略決策能力，能夠在關鍵時刻毫不猶豫地做出最理性的選擇，幫助企業成功轉型，保證企業沿著正確的路線向前發展。過去十年中，雅虎一直未能實現轉型，隨著谷歌成為新一代互聯網領域的明星企業，以AFacebook在全球范圍內掀起的一場社交網絡的革命，雅虎已經逐漸從互聯網領域的標桿型企業被邊緣化，錯失搜索引擎和社交網絡兩次轉型時機，當時在任CEO的楊致遠難逃其責。

從“中國制造”到收購IBM的PC部門，再到成功應對金融危機，聯想教父柳傳志帶領聯想經歷了一段起伏的發展歷程。如今，面對互聯網進一步發展變成移動互聯網，從臺式電腦到個人電腦，現在到了新的手機市場的時代，柳傳志帶領聯想在自己的手機操作系統做了大量的研發工作，從技術上找到了突破現有格局的最佳時機，適時推出了樂Phone，與iPhone爭奪市場份額，抓住了在移動互聯網領域發展的機遇。當然，企業領導者也有決策失誤的時候，柳傳志在2000年網絡最火爆的時候，投資FM365網站超過1億元人民幣，決定運營門戶網站的決策后來就被證明是錯誤的，但一個成功領導者，必須有決策的勇氣和魄力，也必須有承擔決策失敗和迅速糾正失誤的勇氣和魄力，在不斷的學習和經驗積累中培養正確決策的能力和素質。因此，企業的創始人想要向領導者成功的轉型就必須要有能夠力挽狂瀾的氣魄與機智的決策，以帶領個人、團隊、組織與企業贏得持續成功。

企業的創始人在企業的不同發展階段應當承擔不同的角色，在企業建立初期，用自己特有的人格魅力打造出特有的企業文化，將自身個人品牌的建設與企業品牌建設融為一體。而隨著企業的成長，創始人必須拋開個人情感，從公司整體利益出發，與企業股東站在同一戰線，在關鍵時刻可以持續迅速做出理性的決策與行動。如若不能，那還是讓賢的好。

創始人離開的最佳時期

一般來說，創始人可以分成如下幾種類型：

明星型。這類創始人有著明確的愿景與極大的熱情，具有強烈的個人魅力和影響力，能夠影響員工的信念與行為，能夠鼓舞、激勵員工追隨自己的事業，并奉獻出智慧與才能。我們所熟悉的蘋果公司創始人就是典型的明星型創始人，被人看作具有“現實扭曲場”的能力，因此獲得了大量精英的追隨，從而創造了一系列改變世界的產品。

創業型。這類創始人善于識別機會，抓住機會，并轉化為成功的商業模式。他們最大的動力與熱情在于創造一家企業，而不是經營一家企業。這種類型的創始人有一個不良的變體，可以成為“投機型”。他們大部分被機會“撐死”，而不是“餓死”。

持續型。這類創始人關注的不是個人的成就與名利，而是一家組織的持續發展、基業長青；關注的不是一時的成功，而是持續的成功。他們關注的是組織能力的打造。比如王石，早就已經實現從企業家到職業經理人經營企業的過渡。比如張瑞敏，一直在打造“人單合一雙贏的自主經營體模式”，也是在不斷地提升組織能力。整體來看，中國持續型的創始人很少。

關系型。這類創始人善于經營關系、談判、促成合作，其關注點往往在外部。他們能夠為企業創造資源、搭建合作的平臺，為員工提供服務和支持。這類創始人常見于創新型公司或專業型公司，比如咨詢公司的創始人。在中國的環境中，這種類型的創始人同樣有一個不良的變體，就是導向政府關系的處理以及資源的獲取，這是不足取的。

宗教型。這類企業家不多，他們創立企業有著更宏大的社會理想，愿意肩負更多的社會責任。這類企業因為共同的信念與使命，具有更強的凝聚力。比如這幾年備受推崇的日本“經營之圣”稻盛和夫，在創建KDDI時反復追問自己的動機，當確認自己是出于“有益于國民”的無私動機之后才著手創建公司。

那么，創始人應該在什么時候離開公司?個人認為，明星型的創始人在獲得成功之后，即應該離開公司，否則其巨大的影響力不利于組織能力的打造，很可能造成組織對“英雄”的依賴。事實上，到現在為止，還不能證明蘋果是否具有足夠的組織能力，這要看蘋果是否能夠持續現在的輝煌。

創業型的創始人在創業成功、戰略確立之后即應該離開，交由職業經理人管理，以提升組織效率和組織能力，否則可能導致企業的混亂。創始人的能量很可能沖散企業的有序經營，不利于挖潛已確定的機會，并實現其利益的最大化。

持續型、關系型和宗教型的創始什么時候離開公司，可以從幾個角度判斷：第一，創始人是否有動力和熱情繼續發展企業，還能不能向企業輸出發展的動力，如果不能那么就要離開；第二，創始人的理念與能力是否能支持企業的進一步發展，能不能擺脫個人的局限性，如果不能那么就要離開；第三，是否有更合適的人，如果更合適的人不能上任，那么其實是在傳遞一個信號，就是最合適的人無法處在最合適的位置，這是對人才機制的破壞，導致人才的流失。所以，如果有更合適的人，那么創始人就應該離開。