無共識,無執行力

如何在盡量不影響決策敏感度和及時性的情況下，低成本的達成一致意見?

“如果你想要造一艘船，先不要雇人去收集木頭，也不要分配任務，而是去激發他們對海洋的渴望?！边@是在談執行力的時候，常引用的一句話。這句話不外乎這么兩層意思：一是以興趣激發生產力；二是以對目標及愿景的共識達成行動力。

在此我們就討論下我們的團隊及渠道商為何會“心不甘情不愿”的去執行某項計劃或事項，及如何達成共識提高執行力。

抵觸從何而來

一次營銷組織的架構調整，你剛說出自己的想法，就可能有人對你提出激憤的異議。因為我們事先并沒有與利益關聯方討論與獲得支持。

一次關于薪酬績效考核指標的調整，你在會上還沒宣講完，就有人開始拉幫結派要反對。因為我們可能只關注組織的利益，而忽略了被考核人的感受和共識。

一個宣促活動的計劃，結果可能就是被束之高閣得不到執行。因為我們可能既沒有聽取區域經理們的意見，也沒有從經銷商們那里獲取建議，完全忽略了區域市場的實際情況，或者是沒有考慮到區域市場有否做過、效果是否理想的問題。

明顯的是，當我們未就某項計劃或事項達成一致的時候，難免會在執行中遭遇以下幾個問題：

其一，團隊成員或渠道商伙伴不理解，減損了執行的意愿和興趣。

其二，忽略了團隊成員或渠道商伙伴的感受和主觀能動性，讓做執行的有了“打醬油”感和利益被忽視的感受，破壞了執行的生態，容易造成負面的執行態度。

其三，執行中，消極執行與曲意配合，致使執行過程及意圖走樣，中間容易滋生極大影響執行績效的問題。

其四，在我們做出的執行決定中，更容易出現本身就缺乏執行可行性的計劃或事項。

可是，我們為什么急于做出決定而出現上述諸多問題呢?我認為有如下這么幾點主要原因：

一、自己認為就某個決定達成一致意見，需要耗費太多的時間和溝通成本。

我們作出的任何一個決定，小的可能使團隊成員或渠道商某個階段的工作重心、職責或利益發生改變，可能讓某幾個需要配合的部門產生沖突，大的可能直接影響到整個企業的興衰?？梢?，如果我們就某個決議在內部謀求一致意見的話，可能需要與這個決議有直接牽連的方方面面的人物進行溝通。而這，當然是需要一定的時間和溝通成本。

除此之外，在我們作出某個決定或頒布執行命令的某個時候，我們總是有著“越快越好”的習慣性認識，這又勢必會讓我們產生緊走快跑，無需花太多時間溝通的意識。

二、擔心和害怕看到在達成一致意見的溝通過程中出現“煩人”的異議，從而以權力的意志、地位的權威在頒布命令的時候征得表面的同意和執行。

謀求一致意見的溝通，既是一個獲得認可和支持的過程，也注定是一個可能存在百家爭鳴情況的過程。而對我們大多數管理者而言，不論有著多么民主的議事風格和多么開放、包容的心態，異議多少都是有點刺耳的。誰又想去聽那些刺耳的聲音呢?

三、“我是老大，我做主”的老大意識在作怪，甚或忽略了團隊成員及渠道商的利益訴求。

我是這家企業的老板，我是這個區域市場的的管理者，我是這個品牌的廠家負責人……我就是老大，作出某個決定的時候，去不去征詢其他人的意見又有什么關系呢?這種思想潛伏在不少管理者的心里。

四、自己養成了認定某個結果后誰也無法改變的強勢決策風氣。

你如果是這樣的管理者，你說什么、你作出什么決定，你的團隊成員都可能只知道點頭稱是，慢慢的，你就可能產生和繼續強化“讓下屬們來參與決定和完善自己的決定”是靠不住的意識。

顯然，出現這種情況，還和決策過于依靠個人，決策程序不規范的毛病有著關聯。

快捷而低成本達成共識的方法

現在就讓我們接下來探討：如何在盡量不影響決策敏感度和及時性的情況下，低成本的達成一致意見?

一、首先需要明白的一點是：盡量達成一致的意見，并非是讓你去取得絕對的認同，而是為了讓你的決定更科學更安全，并贏得更多的認可、理解和良好執行的土壤。

事前的充分溝通也不可能讓所有的人滿意，卻有利于“求大同存小異”；卻有利于讓他們更為充分的了解自己所作出的某個決定的背景和必要性，及其自己是如何權衡利弊得出最優方案的，并在上面達成盡量一致的共識。聯縱智達營銷執行力研究中心的觀點是這種共識十分有利于減少因大家不完全認同某個決定的具體內容而可能帶來的執行阻力，從而使某個決定的執行順暢度和績效得到更爹保障。

二、換位思考。有些事，是太家一說就明白的，也就是說不是任何事需要溝通才能達成一致意見。為此，你應該換位團隊成員或渠道商的角度，去省視自己的決定，看哪些東西是需要和他們進行更為充分的溝通，以提高管理績效。

三、被人了解。在日常的工作中，營造更多的機會，讓團隊成員及渠道商了解自己、相信自己，認知我們的能力和考慮及做事的立場及準則。所謂水到渠成，有了這樣的鋪墊，我們的想法就能夠更容易被他們所接受和認同。

四、用好關鍵人。不一定要和所有與某個決定有關的人物進行溝通。許多時候的情況是，我們的決定通常被一些人所接受，而被另外一些人所不認可，在這種情況下，我們就可以發動接受自己決定的人(有時，你甚至還可以讓同意自己某個決定的上司出面)一起來影響存在異議的人。

即使，是我們自己親自上陣，我們也只需要在持異議的隊伍中找到那幾個身份及能力相匹配的關鍵人物進行溝通。如此，溝通過程及成本會得到有效率的縮短和減少。

五、事前溝通或在決定中烙上執行者的印記。沒有幾個人會自己反對自己，我們可以讓和某個決定有著直接關聯的人一起來參與決定，讓這個決定烙上這些人的印子。比如在調整薪酬績效考核體系的時候，先和某些區域經理們小范圍探討；在出臺宣促計劃的時候，將企劃書發給部分區域經理或經銷商代表提參考的意見。

六、為不足打“補丁”。自己找出這個決定中的不足之處，并事先為它們打上“補丁”，如有必要，我們還可以將自己前期所思考的解決某個問題的多個備選方案拋出來，告訴大家自己是如何權衡利弊作出決定。

七、一些人會按你說的做，但更多人會按你做的做。無論是針對自己的團隊還是渠道商隊伍，一旦我們在某項決定上以身作則往前邁出一步，展現出足夠的決心和保持足夠的施壓，也有利于在執行中達成共識。

八、規范決策程序。讓自己的決策程序更加合理與規范，而不是死拽住“老太”的帽子剛愎自用，同時，我們還應該小心自己的權力被某些夾雜私心和不良企圖的人所利用。

一個決定一旦摻雜了某些人的私心，就可能致使我們的管理鏈失衡。如此，遭遇阻力，并因此產生破壞性因素，就在情理之中了。

責編 林學勤