麥當勞:老大又能咋的

即使如麥當勞這樣的“老大”，不設法迎合消費者也會付出重大代價。

2011年麥當勞在華成功開設了200家新餐廳，締造了其在中國年度開店的新紀錄。由此，中國躍升為麥當勞全球第三大市場。至今在中國大陸開店總數已超過1，400家，計劃在2012年開設近250家新餐廳，但跟在華開店總數超過3200家的競爭對手肯德基相比還有很大差距。從全球的范圍來說，麥當勞與肯德基不是一個級別的，無論是從連鎖店數量還是銷售額，麥當勞都遠遠高出肯德基許多。為何在中國恰恰相反?

在產品本土化層面，肯德基的工作做得好，進入中國前就開始熟悉和理解中國的文化底蘊，并選擇與中國居民生活習慣等最為接近的新加坡作為試點，然后又在組織層面上做了很多部署工作，對中國的本土市場相當重視。2000年開始肯德基便邀請40余位國家級食品營養專家，成立了“中國肯德基食品健康咨詢委員會”，開發適合中國人口昧的產品。從2002年推出“早餐粥”開始，肯德基陸續創新出豆漿、油條、燒餅、粥等一系列中餐，甚至中式主餐米飯也成為其主打產品之一。而麥當勞本土化產品卻屈指可數，2011年11月在全國餐廳推出兩款非漢堡類主食——“五色嫩雞菠菜卷”和“五色至牛菠菜卷”是距離20D4年首推中國本土化主食“珍寶三角”之后8年的事情。麥當勞只想將自己的理念在其他國家得到延展，而不會太多考慮與當地文化相結合的事情，它在中國的經營申并沒有太多的本土化理念。

從經營模式上看，肯德基通過戰略性特許經營的方式占得了先機。肯德基通過本土化策略，仔細的研究出符合謹小慎微的東方人投資心理、加盟者風險為零的特許方式。當受許人交了盟金后，假如達不到獲利點，損失由肯德基承擔。一旦加盟店經營良好，在運作兩三年后，肯德基一般以一到兩倍的價錢重新將加盟店買回來。這種方式極大滿足了中國本土投資者的需求，因此，肯德基的規模擴張與發展速度一度超越了麥當勞。而麥當勞從進入中國那天起，就對中國的投資經營者要求很高，其出發點是萬一出現經營不善的情況將危及自己在全球連鎖餐飲業中“洋老大”的品牌形象，這是它所不能容忍的，也是它所懼怕的。因此，畏手畏腳的麥當勞選擇了單一的直營連鎖模式，但這種方式的弊端是加重麥當勞對自有資金的依靠，從而放慢了在華擴張的步伐。當賽百味三明治連鎖餐廳門店數量超過麥當勞時，坐上了全球連鎖餐廳老大的位置，這個昔日的快餐業巨頭再也按捺不住了。現在的麥當勞正在想盡各種辦法實施趕超戰略，預計2012年在華投資總額將比去年增長50％。比如麥當勞開放了特許經營，通過汽車餐廳建立更健全的銷售網絡，以期獲得更大的市場規模；而且認識到盡管門店數量上遠遠不及對手肯德基，但是麥當勞正試圖通過延長工作時間如24小時餐廳及麥樂送等輔助手段來搶奪中國市場份額。

其實對此時的麥當勞來講，發展速度及規模誠然重要，但放下“洋老大”的心態，開發符合本土消費者的產品、服務以及其迎合投資者的加盟創新方式更加重要。骨子里沒有真正想過本土化，只是單純的加大其擴張規模的方式注定失敗。