稻盛和夫如何拯救日航

是“信”，是心氣相通的“信任”給日航帶來了變化。

稻盛和夫白手起家創造兩家世界級500強公司，已經是個“古老”的傳說。可是他只身拯救日航，卻是發生在每個人眼皮底下的事情。

稻盛接盤日航時，面臨很大的風險。公司面臨倒閉，人才流失，管理層松散，沒人安心干活。人們都說，人心已經死了，老天爺來了也沒有辦法。

稻盛不懂航空業，他沒有放心的鐵桿團隊，他沒有掌握客源，他沒有航空業管理技術，他沒有日航先前的領導人和高管那樣令人炫目的資深航空背景。臨危受命的稻盛卻沒有這些擔心。他回到作為人何為正確這個原點上來，用純粹的視角看人看物，讓他有了不一樣的發現。

近八十高齡以身作則

企業家自己不達到那種付出不亞于任何人努力的狀態，只忽悠員工去達到那種狀態，是絕對不長久的做法。

這個老人是個新手，他愿意跟人學習航空業管理。他準備用生命去了解、體驗和全部地驗證事實。這樣他很快統攝了那些因為維護自己的成見而無法與人溝通的高管。

3萬名員16萬雙眼睛盯得死死的，就看你稻盛為什么做、怎么做了。稻盛以近80歲高齡，全身心投入工作中，由此點燃和感召了員工們不甘平庸的靈魂。

不換思維就換高管

一周5天，稻盛在日航工作4天。上午輪換著部門給高管開會。聽到有問題的地方會直接指出來，而不會顧及參會者的面子問題——有時會讓人很沒面子，有時會讓人感到要找個地縫鉆進去。

稻盛的觀點明確：如果不換思維，就靠邊站。如果有人推諉，認為一件事沒有辦法完成，那么就找可以完成的人試試。日航的高管被他換掉了50％。雖然這樣，整個過程中，人們沒有怨恨，人們都感受到了稻盛骨子里的大愛，這避免了出現通常情況下被裁者接受不了的尷尬場景。

砍掉一半的航線

虧本的航線，是社會不需要的航線，應該立刻砍掉。這個決定很難下，在日本社會，就更難下這個決定。稻盛和夫知道，真正的困難就在于，要砍掉航線，就必須要裁員。

他對裁員這件事有著充分的準備。他用足了心思，內在的慈善和智慧。源源不斷涌了出來。他發動6000多家參加自己的盛和塾的學員的公司，積極為從目航下崗的員工安排工作。17000名下崗員工中，最后只有170人是因為自己的原因沒有實現工作安排。

稻盛也對留在日航的員工說，要發奮努力工作，爭取早一天讓那些下崗的人回來。這也讓留下來的人吃了定心丸。

與員工近距離接觸

在日航的所有能抽出來的時間，稻盛都會走到—線員工之間，跟他們交流、握手、傾聽。稻盛在3個月的時間內，與所有日航的員工見面、握手、打招呼。這種招呼類似于活佛給信徒“摸頂”。這種儀式拉近了稻盛和夫與員工的距離，員工們處于振奮的狀態，對克服困難也有了信心。

推動展讀日航哲學

稻盛沒有在日航直接推行稻盛哲學，而是適應日航土壤把稻盛哲學改造成為日航哲學，和發生在重振日航一個個現場的故事。

在稻盛看來，公司要形成整體力量，就必須有一個統一思維方式。這個思維方式就是“敬天愛人”與“作為人何為正確”。在日航，稻盛晨讀“日航哲學”，這是讓公司統一的靈魂氣息滲透到每個現場當下的方便形式。

激發被認可的力量

胡蘿卜加大棒，這是我們習慣的激勵措施。稻盛沒有太多胡蘿卜供他獎勵表現優秀的員工。他要在日航貫徹“最小的費用，最大的收益”這一經營原則。

每個人物質上所得到的，跟他的付出不成正比。可是日航人還是爭先恐后付出不亞于任何人的努力。為什么?

這是稻盛對人性原點的深刻理解。人有兩個本性，一是動物的占有欲，占有更多自己需要的東西；二是被認可，被周邊的人、被社會認可。稻盛激勵的重點放到了被認可這個基點上。員工當期貢獻與當期收入絕對不掛鉤。但是貢獻大了，一定會給你足夠的名分認可。

心氣相通的能量

把以上的所有點匯集到一起，就可以用一個詞組來形容，即心氣相通。稻盛憑借他的一顆純粹的心，可以與他的團隊心氣相通，與公司全體員工心氣相通，與乘客心氣相通，與潛在乘客和客戶心氣相通。一旦在人與人之間心與心連接起來的時候，所產生的能量無法估量。

在稻盛的宣傳下，日本盛和塾的6000多個會員企業，在他們相關的日程安排中，乘坐日航都是一門必修課。稻盛和夫甚至“催眠”了世界上其他國家和地區那些聽了他體驗報告的人，他們在同等條件下，都會義無反顧地選擇日航出行。

信任管理的領導力

把稻盛拯救日航從管理上作進一步的提煉，可以概括為信任管理。稻盛在50多年的經營中所確立的“信”，意味著自信、信人、被信、互信。稻盛管理是從“信任”開始，也可稱為“信任管理”。其要害是：以心為本，以信為門，發心于仁，踐履于信，開啟每個人的源頭活水。“自信不疑人，疑人不自信”。信人，就把一種正向能量注入了與人的關系中，就有可能激發和滋養對方許多善的或正向的行為。

無疑，總結而言，稻盛和夫在拯救日航時，從當事人出發，純粹一點，不離新鮮活潑的現場，造就生生不息的場域，這些做法，是在當前浮躁的中國商業世界里，重構商業倫理不錯的出發點。