誰在錯用“8020”法則

對“8020”法則的濫用，已成為當今許多中國企業的隱含之傷、致命之癥。

Long long ago，具體講就是百年前寧靜的那個夜，一個叫做帕累托的外國老頭兒發現了一種奇特的現象——80％的社會財富被20％的人所擁有，而其余80％的人只占有20％的財富。經濟學中這種不平衡性，后來被總結概括為家喻戶曉、婦孺皆知，人人拿來說事的“8020”法則。

在企業界，“8020”法則更是得到了無數次的印證。20％的產品創造了80％的銷售額，20％的客戶為企業帶來了80％的收益，20％的管理產生了80％的效果。

“8020”法則之所以如此重要，就在于它告訴人們，不是所有的事情都同等重要。但如同任何一種管理理論一樣，“8020”法則也不可能萬試萬靈、包治百病。對其無限制的濫用，很容易產生狹隘與偏激。這已成為當今許多中國企業的隱含之傷、致命之癥。

“8020”引發幼稚病

舉一個咨詢實踐中的案例。Z企業，把“8020”法則奉若天條，老總每天最常說的詞就是“尖刀效應”。他經常問下屬的問題是，什么是你的尖刀?看似簡單的一句話，卻是蘊含禪意，暗有機鋒。往往有如當頭棒喝、醍醐灌頂，會讓那些準備不足的副總與總監們張口結舌、冷汗直流。是啊，企業工作千頭萬緒，何者為輕、何者為重?如果只有精力做好一件事，那么哪一項工作才是重中之重?“尖刀效應”實際上是“8020”法則的中國“山寨版”，頗有異曲同工之意。

在決策者看來，管理就是有所為、有所不為，抓住了最主要的一個矛盾，其他問題迎刃而解。在中國的企業界，持這種觀點的恐怕不在少數。只是，現實中，企業的主要矛盾真的只有一個嗎?

還以Z企業為例，雖然他們很好地運用了“8020”法則，但發展速度卻始終不如人意。

讓我們看看其行為方式，或許就可以揭開這個謎底。比如，當Z企業覺得凈利潤不足時，他們認為一定要抓住最主要的矛盾，那么壓縮各種費用就自然而然地成為了核心工作。召開了一次次財務調整會，預算一減再減。最后，連能帶來業績增長的廣告、促銷費用也砍掉大半，導致銷售下滑，企業凈利潤進一步惡化。實際上，稍微有一點管理常識的人都知道，企業凈利潤來源于兩個方面，一是開源增加銷售業績，二是節流降低成本費用。企業成本費用具有一定剛性，不可能無限度壓低。如果不能保證開源，那么節流就成為了無稽之談。

在這里，主要矛盾不是決策者想象中的一個，而是兩個，并且二者之間具有連帶關系。開源與節流，互相影響、互相制約、互為因果、缺一不可。“貓走不走直線，要看老鼠走不走直線”。當企業遇到的問題是由兩種或兩種以上原因構成時，考慮問題就不能再用“一根筋”式的直線思維了。否則就會像Z企業老總一樣感覺總是“跑偏”：

企業強調銷售業績，員工就一直做到傷害顧客滿意度的程度；

企業強調采購成本，員工就一直做到損傷供應商關系的程度；

企業強調渠道滿意度，員工就一直做到出賣企業利益的程度。

上述問題讓企業頗為頭疼，但總是一錯再錯。在中國企業中，濫用“8020”法則，就容易形成這種顧頭不顧尾的“鴕鳥思維”。

“8020”也會失靈

“8020”法則是否可以包打天下、包治百病?關于這一點，西方的學者們其實早有不同看法。典型的例子就是長尾理論(The Long Tail)的出現。

隨著網絡時代的來臨，美國人克里斯安德森提出顛覆“8020”法則的長尾理論，其核心觀點為：“非主流產品”雖然個體所占據的市場份額較小，但由于數量龐大，其總體市場份額會超過“主流產品”。簡單講，就是一座鐵礦的價值會超過幾塊金子(尤其是原材料不斷上漲的今天)。

這樣的例子正在越來越多的涌現。在全新的商業模式下，許多IT企業的利潤不再依賴傳統的20％“優質客戶”，許許多多原先被忽視的客戶，由于他們數量驚人，成長潛力巨大，正在成為新的關注焦點，足以讓企業掙得盆滿缽滿。Google就是“長尾理論”的受益者。

以占據了Google半壁江山的AdSense為例，它面向的客戶是數以百萬計的中小型網站和個人。這些群體的價值按照以往的觀點簡直不值一提，但是Google通過為其提供個性化定制的廣告服務，將這些數量眾多的群體匯集起來，一舉奠定領先格局。

在現實中我們發現，大多數問題都是由兩種主要因素引發的，其解決方案也要從兩種變量去綜合考慮。比如，如何管理好企業的員工?方式很多，但歸根結底，無非是“態度”與“能力”這兩個最主要的變量。有了這種思考方式，解決問題的路徑也就會十分清晰。

態度上的提升，涉及到企業文化、團隊建設、績效激勵、管理溝通等方面；能力上的提升，則應從招聘把關、從培訓著手，建立學習型組織、實行換崗與輪訓。但不管怎樣做，核心是兩個變量。有能力沒態度不行，光有態度沒有能力，對企業發展也沒有意義。

再如，怎樣使企業健康成長?還是兩個核心問題，經營與管理。沒有好的贏利模式與營銷技巧，企業的經營上不去，當生存都出現問題時，管理就是空中樓閣，就會無所憑依；而只抓經營忽視管理，發展后勁就會缺失，最終必然影響企業前進步伐，經營成為短期行為，企業失去長遠動力。

筆者以前曾經提出過類似的觀點，這就是“雙變量規律”在日常事物中最為普遍，一個問題抓住最主要的兩個矛盾一般就足夠了。如果刻意找出一大堆決定因素，就會犯了“不可知論”的毛病，什么都有關，什么又都無關，反而找不到具體的原因。而如果只找出一個原因呢?那么就會犯“偏執狂”的毛病，光知道在一個因素上下文章，最終離最佳結果越去越遠。必須注意的是，雖然要注意兩個主要矛盾，但對于不同個體，在不同環境下，其權重也會有所差異。有時，二者權重是“八二”或“九一”的關系，這種情況下，可以直接簡化為“8020”法則。換言之，做好了第一重要的事，就可以達到80分以上，取得優秀或良好的結果，這時候，當然可以有所放棄。

但從概率上講，更多時候兩種矛盾的影響是“七三”或者“五五”的比例，這時候只做好某一項就不可以了，必須二者兼顧。否則，就可能得到不及格的成績。千百年來，國人崇尚中庸思想，其實中庸就是“雙變量規律”的一種特例。在此情況下，兩種主要矛盾是“五五”的關系，既不能偏左、也不能偏右，對兩個方向的關注要賦予同等精力。知道矛盾有主次之分，這是“8020”法則帶給我們的啟示，符合哲學的基本概念。但知道矛盾相生相克、此消彼漲，這是“雙變量規律”提供的新思路，同樣是哲學思想的體現。它告訴我們辯證地看待問題，矯枉過正，過猶不及。

“雙變量規律”的應用

明確了前面所講的概念，企業管理中問題一下子清晰了許多。

Z企業老總在向下屬發布命令時，學會了正確表達自身意圖的方法：

預算方面：“壓縮費用的同時不能損害銷售業績，能帶來增長的有效費用不能省，不能帶來增長的無效費用必須降”；

渠道方面：“代理商滿意度提高的同時還要注意企業成本，花錢提高滿意度的工作要做，不花錢提高滿意度的工作更要做好”；

人力方面：“招聘員工數量提升的同時必須關注質量，招聘多少人重要，但招聘到什么樣的人更為重要”。

費用與業績，滿意度與成本，數量與質量，當決策者采“雙變量規律”去思維時，企業進入有序發展，均衡發展的狀態。這種“復合式”的指令既使下屬在工作中有所側重，又不至于“熊瞎子掰苞米，撿一穗丟一穗”，各級干部與企業心有靈犀、與領導配合默契。大家通俗地稱之為“雙刃劍效應”。這至少證明了一種觀念的轉變，不能“把一件事做到極致”，否則物極必反，無異緣木求魚。從“尖刀效應”到“雙刃劍效應”，看似簡單的一種轉變，卻是企業脫胎換骨、浴火重生的新起點。

按照不同性質企業形成的不同潛規則，你也許就會找到初步的答案。企業面臨的經營問題、管理問題也同樣如此，往往也同樣需要對兩種主要矛盾判斷權重。一般情況下，中小企業經營問題更突出，要占到六分、七分的權重。在這～階段，要從贏利模式、贏利能力上取得突破性進展；而一旦成長為大型企業，管理問題權重比例上升，經營問題下降到三分、四分的權重。這時候戰略梳理、組織調整、流程優化、薪酬績效等方面的工作就要成為重要議事日程。我們可以看到，

“雙變量規律”覆蓋面相當廣泛，這應該也是符合事物正態分布概率的。

對于所有困擾人們的問題，大致可以劃分為三類：

極少數問題，是由幾種甚至幾十種因素共同影響造成的，這用長尾理論可以解釋。這時候我們事無臣細，哪一點照顧不到都不行，只能通過量的積累帶來質的變化。可以簡單概括為“聚沙成塔、集腋成裘”式的問題。

還有少數問題，是只有一種因素造成的。這用“8020”法則解決更為恰當。這時候我們只要抓好一個關鍵環節，其他問題實際無關大局。可以簡單概括為“抓大放小、有舍有得”式的問題。

但更為普遍的問題，是由那些兩種互相影響的因素造成的，這時就候需要辯證的思維，需要用“雙變量規律”去解讀，單獨做好哪一方面都于事無補，而且可能做好了這一項，會使那一項變得更差，形成“蹺蹺板”式的按倒葫蘆起了瓢，那么“和諧發展、與時俱進”就成為最好的解決方式。