軍隊醫(yī)院人力資源管理激勵機制芻議

摘 要：軍隊醫(yī)院人力資源管理存在諸多問題，人才流失現(xiàn)象非常嚴重。必須立足整個人才隊伍建設全局，全面系統(tǒng)地研究激勵作用，高度重視科技人才隊伍成長、人力資源績效評價反饋等問題，科學地構(gòu)建軍隊醫(yī)院人力資源管理的激勵機制。

關鍵詞：軍隊醫(yī)院 人力資源管理 激勵機制 問題及對策

隨著知識經(jīng)濟社會不斷深入發(fā)展，人力資源已成為經(jīng)濟和社會發(fā)展的重要資源，成為生產(chǎn)力發(fā)展和財富積累的關鍵性因素。雖然國內(nèi)外對人力資源的激勵機制研究已有幾十年的歷史，但是我軍對人力資源管理的研究還起步較晚，對激勵機制的研究也相對零散，特別是對軍隊醫(yī)院人力資源管理的激勵機制研究尚為罕見。這就造成軍隊醫(yī)院人力資源管理混亂、人才流失現(xiàn)象日益嚴重。健全和完善激勵機制，更好地吸引、留住和用好人才，就成為了軍隊醫(yī)院人力資源管理的關鍵和核心內(nèi)容。

一、關于人力資源管理及激勵理論

人力資源是指在一定區(qū)域范圍內(nèi)能夠作為生產(chǎn)性要素投入社會經(jīng)濟活動的全部勞動人口的總和，可分為現(xiàn)實的和潛在的人力資源兩部分。人力資源管理是指國家和各種組織對本國或本組織的人力資源現(xiàn)狀和未來進行預測、規(guī)劃、投資、培訓、配置、使用、研究和開發(fā)等一系列組織、決策行為。“激勵”（motivation），是一個心理學術語，是指激發(fā)人的行為動機的心理過程。一般地說，激勵就是強化與組織目標相契合的個人行為，是引導個人行為最大限度地開發(fā)和運用其人力資源去實現(xiàn)組織目標。激勵機制，是指在激勵作用環(huán)境因素的制約下，激勵主導因素與激勵作用對象通過激勵信息交互因素來進行溝通反饋，在此基礎上，激勵主導因素運用多種激勵作用方式，滿足激勵作用對象的各種需要，激發(fā)其工作積極性而相互作用的一種關系總和。

二、軍隊醫(yī)院人力資源管理存在的主要問題

（一）管理機制有待完善，且未體現(xiàn)與時俱進

由于軍隊醫(yī)院編制體制的調(diào)整，人才隊伍呈現(xiàn)多元化發(fā)展趨勢。現(xiàn)役軍人的數(shù)量逐步減少，而非現(xiàn)役和聘用人員的隊伍在逐步擴大，成為了醫(yī)院的主力軍。然而，軍隊醫(yī)院人事管理仍然沿用傳統(tǒng)的管理體制，過分注重上班考勤、人員調(diào)動、工資審核、人事檔案等常規(guī)性管理工作，并沒有創(chuàng)新建立科學有效的人力資源管理機制，也沒有設置相應的人力資源管理部門。有的醫(yī)院雖然組建了人力資源部或中心，但多是內(nèi)部抽組并未正式納編，管理人員的素質(zhì)參差不齊。傳統(tǒng)管理方式難以調(diào)動員工的工作積極性和能動性，員工們被動工作，勢必影響工作效率和水平。

（二）軍地待遇差異過大，人才流失現(xiàn)象嚴重

軍隊醫(yī)院軍地職工的待遇相差甚遠，是否具有軍人編制成為了待遇差距的主要根源。軍隊醫(yī)院編制調(diào)整后，變成了以軍人為領導骨干、以地方編制聘用人員為工作主體的人才隊伍構(gòu)成。與具有軍人身份的職工相比，大部分地方編制尤其是從事后勤工作的聘用人員得不到重視，政治、經(jīng)濟地位較為低下，他們普遍對醫(yī)院缺少認同感、歸屬感、責任感，工作熱情不高，跳槽也就不足為奇了。

（三）冷遇禮遇兩相對比，人才流失不斷加劇

近些年來，國家和地方政府對醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)高度重視和大力扶持，地方各級醫(yī)療機構(gòu)發(fā)展迅速，急需大量醫(yī)療衛(wèi)生人才，他們在人才引進方面的政策和待遇非常優(yōu)厚。一方面是政治經(jīng)濟地位低下，甚至受到歧視；一方面是得到禮遇和重視，政治經(jīng)濟地位較高。兩相強烈對比，這難免造成相當部分地方聘用人員無法安心工作，更加劇了地方編制聘用人員隊伍的不穩(wěn)定程度。他們大多抱著“拿多少錢辦多少事”和“做一天和尚撞一天鐘”等為導向的臨時維持工作態(tài)度，一邊應付工作，一邊尋求待遇更好的單位，隨時準備跳槽，跳槽比例逐年增高，地方編制聘用人員隊伍極不穩(wěn)定，軍隊醫(yī)院人才流失極其嚴重。

三、軍隊醫(yī)院人力資源激勵機制存在的問題

（一）激勵政策未能發(fā)揮激勵作用

在軍隊醫(yī)院，現(xiàn)有的激勵政策尚未處理好“錦上添花”與“雪中送炭”之間的關系。改革開放以來，國家一直貫徹“尊重知識、尊重人才”的方針，軍委總部還制定了一系列關于軍隊人才管理和激勵措施，如優(yōu)秀青年科技人才出國留學深造、專業(yè)技術重大貢獻獎、“三星（科技金星、科技銀星、科技新星）”人才獎勵、政府特殊津貼、院士后備人選推薦、設立課題首席專家制等，這些獎勵政策有效地調(diào)動了軍隊人才的積極性。但這些政策實質(zhì)上是為少數(shù)科技優(yōu)秀拔尖人才而設置的，激勵政策成為了少數(shù)人的“專利”，于是在同一單位獎勵政策重復地落在相同的幾個人身上。實事求是地說，這些獎勵政策雖然調(diào)動了事業(yè)有成的優(yōu)秀人才的積極性，他們也應該得到這些“錦上添花”的獎勵，但并沒達到政策應有的激勵效果，對于那些正在刻苦攻關、孜孜以求、急需鼓勵的特別是廣大青年科技人才來說，他們需要的往往是“雪中送炭”的激勵政策。唯有如此，從更大范圍、更多領域、更深層次上激勵優(yōu)秀人才脫穎而出，才可能出現(xiàn)百花齊放、人才輩出的大好局面。

（二）物質(zhì)獎勵軍地人員差距過大

在軍隊醫(yī)院，針對軍人與非軍人的物質(zhì)獎勵差距很大。軍隊醫(yī)院的工作人員由軍人和地方聘用人員兩部分組成，近幾年聘用人員已成為了整個醫(yī)院的主力。但由于編制不同，即使從事相同的工作內(nèi)容，擁有著相同的學歷，所得的報酬卻有著天壤之別。這幾年，許多優(yōu)秀聘用人員因待遇問題紛紛跳槽，醫(yī)院人才大量流失。

（三）非物質(zhì)性激勵制度不夠完善

在軍隊醫(yī)院，針對軍人與非軍人的非物質(zhì)激勵也是天壤之別。以職稱晉升為例，雖然引入了評定機制，但在實際操作中，仍然是高級職稱能上不能下的“終身制”，嚴重地打擊了年輕人才的積極性。而且在選拔、任用人才時，雖然設立了各類特殊獎勵制度，但競爭機制并不完善，在實施結(jié)果上，“輪流坐莊”的現(xiàn)象非常普遍。激勵作用及方式未能達到應有的實效，對先進單位和個人的積極性和榮譽感造成了一定的挫傷。

（四）評優(yōu)獎勵評價體系不夠科學

在軍隊醫(yī)院，現(xiàn)有的評價體系不夠科學，沒有實現(xiàn)與時俱進。近年來，雖然在職稱評定、尖子人才選拔、成果評審等方面，出臺了一系列的制度和措施，在一定程度上完善了評價體系，但目前執(zhí)行的標準過于單一，方法過于簡單，這種粗線條的評估在實施操作中往往達不到實際效果。例如，職稱評定過于強調(diào)學歷、英語水平、論文數(shù)量，不能對工作實績進行系統(tǒng)性的量化評估，這樣就給投機鉆營者創(chuàng)造了條件，從而使一些學術水平低但善于搞關系的次等人才反而捷足先登，而真正有能力的人才卻不能脫穎而出。

四、完善軍隊醫(yī)院人力資源激勵機制的措施和建議

“水往低處流，人往高處走”，只有有效的激勵政策和措施才能真正吸引、留住人才，從而形成巨大的人力資源優(yōu)勢。

（一）加強對人才的重視程度

一個單位要想留住人才，領導必須要非常重視。領導是一個單位的頂層設計者，是政策的制定者，掌握著單位的發(fā)展方向。所以要想單位發(fā)展得好，領導必須要站在戰(zhàn)略的高度，唯人才是舉，重視人才的吸引、籠絡、培養(yǎng)和使用，要采取各種各樣的措施來抓住、留住和用好人才。

（二）加大對人才的培養(yǎng)力度

首先，要建立“傳幫帶”人才培養(yǎng)機制，使年輕醫(yī)生隨時能得到資深醫(yī)生的幫助。其次，要重視對各種人才的繼續(xù)教育，要為每一層次的工作人員都設計出一整套詳細的培養(yǎng)方案并嚴格按既定方案執(zhí)行，要讓每一位工作人員都感受到自己有發(fā)展機會和上升空間。再次，要敢于和大量使用優(yōu)秀的中青年科技人才，要充分認識到他們是科技進步、技術創(chuàng)新的希望，要讓中青年人才認識到機會不再只屬于有資歷的人，充分激發(fā)他們的工作熱情。

（三）物質(zhì)精神雙重激勵并重

首先，要對薪酬體系進行合理設計，達到人盡其用、勞有所值，充分體現(xiàn)勞動的價值，達到物質(zhì)激勵的目的。其次，要有計劃、有步驟地提高所有工作人員的收入，對軍人和地方聘用人員做到一視同仁。再次，對于獎金分配要盡量做到公平、公正，要堅持按勞分配，但差距不能拉得太大，要讓不同崗位的工作人員尤其是后勤的工作人員體會到其工作價值，不要打擊他們的工作積極性。然后，要增加科技創(chuàng)新人才的物質(zhì)獎勵比重，真正體現(xiàn)尊重知識、尊重人才、尊重科技創(chuàng)新。最后，要完善各種福利待遇，盡可能地使員工享受到住房公積金等各類社會公共優(yōu)惠政策，盡量讓他們感到滿意而非與其他單位員工比較之后的失落。

（四）重視非物資性激勵作用

首先，要重視情感激勵。要關心每一位員工的工作、學習、健康和家庭生活狀況，豐富他們的文娛活動，關注并滿足每一位員工的內(nèi)在需要，使他們找到自我實現(xiàn)的支點，讓他們在本職崗位上建功立業(yè)。其次，要尊重和平等對待每一位員工。再次，要建立優(yōu)勝劣汰的競爭機制。要完善任期考核制度，把獎優(yōu)汰劣結(jié)合起來，解決專業(yè)技術職務能上不能下、“終身制”的問題。最后，要建立健全科學的評優(yōu)獎勵評價體系。要力爭做到考評內(nèi)容的全面性、合理性，考評標準的客觀性、準確性，考評方法的可操作性、科學性，考評過程的透明性、公開性，考評結(jié)果的公正性、可信性。

（五）優(yōu)化人才發(fā)展外部環(huán)境

首先，應樹立“軍地平等，按需設崗，同崗同酬，績效考核”的觀念，平等公正地對待每一名員工，為廣大職工營造平等、寬松、溫馨、和諧的工作氛圍，讓他們能夠安心、愉快、盡心地工作。其次，要提供良好的硬件支撐，為每一位員工都提供良好的辦公和信息獲取條件，使他們能夠方便、順利、高效地開展工作。再次，要為人才提供科研經(jīng)費，要他們有充足的經(jīng)費來進行科學研究，不能讓經(jīng)費問題阻礙了科技創(chuàng)新。最后，要為每一位員工提供“用武之地”，為他們提供施展才華的機會和良好的進修發(fā)展平臺。

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[5]加理·德斯勒.人力資源管理，北京:中國人民大學出版社，2007

作者簡介：姚玲（1982年1月—），女，漢族，重慶榮昌人，第三軍醫(yī)大學附屬西南醫(yī)院全軍肝膽外科研究所學術助理，重慶師范大學經(jīng)濟與管理學院區(qū)域經(jīng)濟學在讀研究生； 秦波（1981年6月—），男，漢族，重慶璧山人，重慶教育學院講師，教育學碩士。