國際工程項目管理模式研究

【摘 要】隨著我國改革開放的不斷深入和加入WTO后市場格局的改變，對外項目日益增多，國際建筑市場的競爭越來越激烈，對工程項目管理水平的要求也越來越高。建筑業工程項目管理模式在日新月異地進行著深層次的變革和完善，國際上涌現出許多新型的工程項目管理模式。國外先進項目管理模式的引進，勢必對我國的建筑行業帶來沖擊和影響，因此對國際工程項目管理模式的研究就變得非常迫切和必要。我們需要結合我國工程項目管理的現狀，對國外先進的項目管理模式進行系統的分析和研究，吸收和借鑒國外較為適用的管理思想和管理模式，最終找出符合我國國情的工程項目管理模式。

【關鍵詞】國際工程項目管理；模式；借鑒

1 國際工程項目管理的概念

國際工程項目是指在國際工程領域中的項目，其咨詢、融資、設計、采購、施工、管理等各方的參與者不止來自一個國家，它具有作為工程項目的一般特點，是跨國性的經濟活動，因此影響國際工程項目管理的因素眾多，其技術標準和規范龐雜，合同管理要嚴格的按照合同條件和國際工程慣例，是跨多學科的系統工程。

國際工程項目管理模式是指國際上的大型公司或管理公司對國際工程項目采取的具有代表性的管理運作方式。多年來，隨著社會和經濟的發展，在國際工程項目建設管理中形成了多種管理方式，研究這些管理模式對于增強我國建筑企業的國際競爭力，提高國際工程項目的管理水平，具有一定的現實意義。

2 國際工程項目管理常用模式

1.DBB模式

DBB模式，是Design-Bid-Build模式的簡稱，又稱（設計—招標—建造）模式，是傳統的項目管理模式，在國際建筑市場上應用最為廣泛。該模式將設計、施工分別委托給不同的單位承擔，其最大的一個特點是工程項目實施的順序不可改變，必須按照設計—招標—建造的順序線性前進，一個階段的工作完成，另一個階段才能開始。

DBB模式由業主和設計單位（一般是建筑師或咨詢工程師）簽訂專業服務合同，由設計單位負責前期的各項工作，包括前期策劃和可行性研究，待項目評估立項后，設計方才能進行設計工作。在設計工作進行的同時，進行施工招標準備工作，并在設計單位的協助下，選擇報價最低或者最有資質的投標人作為施工總承包商，簽訂施工總承包合同。然后再由施工總承包商分別與材料供應商、設備供應商、工程分包商訂立相應的分包合同并組織施工階段的實施。施工過程中的質量控制、進度控制、成本控制一般委托監理單位進行，設計單位通常承擔協調和監督工作，是業主與承包商溝通的橋梁。

DBB模式的優點：這種模式是傳統的項目管理模式，在國際上被長期廣泛的應用，因此管理方法、技術手段成熟；工程建設各參與方對這種傳統模式的相關程序都很了解，因此合同管理相對比較簡單，有標準化的合同關系，業主只簽訂一份施工合同；業主對咨詢設計和監理人員的選擇比較自由，便于意圖的貫徹；項目各參與方角色和責任明確，可以采用競爭性招標獲得最低報價；項目施工工期較長，故項目的質量有保障。

DBB模式的缺點：項目建設周期長，業主前期投入大，工程管理費用高；施工效率不高，設計變更多，容易引起索賠；管理協調工作復雜，業主通常不具備協調和仲裁的能力；由于設計和施工相分離，設計者不能很好的吸收承包商的施工經驗和先進技術，設計的可施工性較差。

2.DB模式

DB（Design—Building）模式，又稱設計—建造模式，起源于20世紀80年代，是為了解決傳統DBB模式設計與施工脫節的缺點而發展起來的一種新模式，其運營模式相對應DBB模式具有更高的優越性。

DB模式是一種簡單的工程項目管理模式，業主只需要說明項目的原則和要求，并在此基礎上，選擇唯一的實體作為設計—建造總承包商，負責項目的設計與施工安裝全過程，并對工程項目的安全、質量、工期、造價全面負責。這種方式的投標和訂合同是以總價合同為基礎的，其基本特點是在項目實施工程中保持單一的合同責任。設計建造總承包商需要對整個項目的成本負責，他首先選擇一家專業的設計機構進行設計，然后用競爭性招標方式選擇分包商，或者是使用本公司的專業人員自行完成一部分或全部工程的設計和施工。

DB模式的優點：只有一個合同，由一個承包商對整個項目負責，可以有效降低項目的總體成本，縮短項目的總工期；設計—建造方內部有效地溝通，減少了由于設計錯誤、疏忽和解釋爭議引起的變更，對業主的索賠減少；在承包商的選定時，設計方案的優劣作為評標的主要因素，使工程項目的質量較DBB模式好。

DB模式的缺點：業主的投資費用較傳統DBB模式略高；對業主的報價在詳細設計之前完成，項目進入實施后，業主擔任監護人的角色，對最終設計和細節的控制能力低，可能出現成本屈服于質量和設計的現象；業主無法參與建筑師或工程師的選擇，設計—建造方內部存在矛盾。

3.BOT模式

BOT（Built Operate Transfer）模式，即“建設—經營—轉讓”模式，興起于20世紀80年代，是政府吸引私營機構來承建國家公共基礎設施項目的一種融資方式。政府與私營機構形成一種“伙伴”關系，通過提供一定期限的特許權協議，將本應由政府承辦的公共基礎設施建設交給私營機構負責，由私營機構負責項目的融資、建設、經營和維護，并根據特許權協議在規定期限內經營項目獲取利潤，特許期結束后，將項目完整地、無償地交還給政府。特許權協議在BOT模式中占有關鍵性的地位，因此BOT模式也稱為“特許權融資”模式。

BOT模式的優點：可以利用私營機構投資，緩解政府的財政負擔，減少或避免由于政府投資可能帶來的各種風險；有利于提高項目的運營效益。一般BOT項目都涉及到投資大、建設周期長所帶來的風險，貸款機構對私營企業的要求比對政府更加嚴格，而私營機構自身為了減少風險，會加強管理，控制造價，有利于項目建設成本的降低和縮短工期；對于一些急需建設而政府目前又無力投資建設的公共基礎設施項目，采用BOT方式融資，可以利用私營企業的資金，提前建成發揮作用，從而提前滿足社會與公眾的需求；BOT模式給一些大型承包公司提供了更多的發展機會，有利于刺激經濟的發展，提高就業率；BOT項目可以帶來技術轉讓、培養專業人才、發展資本市場等利益，其整個運作過程都與東道國的法律法規相關，因此，有利于促進東道國法律制度的健全與完善。

BOT模式的缺點：BOT項目前期投資大，融資成本高，且前期時間過長；項目參與方眾多，各方關系錯綜復雜，且建設周期長，因此項目存在較大的風險；在合同規定的特許期內，政府失去對項目的控制權。

3 國際工程項目管理新模式

1.EPC模式

EPC（Engineering procurement

construction）模式，即“設計—采購—施工”總承包模式，在發達國家的發展和應用已經有近百年的歷史，其最大的特點就是將“設計—采購—施工”一體化，把人力、物力、財力有效地組合到工程建設項目上來，以減少資源的浪費，真正實現責任與權力、風險與效益、過程與結果的有效統一。

EPC模式的缺點：EPC模式對總承包商的要求較高，總承包商需要具備設計、采購、施工等多方面的實力，并且要求總承包商有較高的技術和管理水平，因此在國內對于總承包商的選擇比較困難；業主不能對工程進行全過程的控制，若業主要求調整或變更設計方案，所帶來的成本增加的風險將由業主承擔，這樣會加大業主的風險；總承包商要對整個項目的質量、工期和成本負責，因此風險較大。

EPC模式適宜在建設體制規范比較完善，建設市場發展相當成熟的西方發達國家中使用，根據美國設計—建造學會的報告，預計到2010年，將會有近一半的工程項目采用EPC模式，但該模式在我國的建設實踐中還存在許多缺陷，因此應用較少。EPC模式適用于規模大、工期長、技術復雜的大型工程項目。

2.Partnering模式

Partnering（伙伴關系）模式起源于20世紀80年代中期的美國，是國際上一種先進的工程項目管理模式。是指工程項目的各個參與方，改變了以往的對立局面，通過簽訂partnering協議做出承諾和組建工作團隊。在項目實施的過程中，以實現項目各參與方的整體利益為目標，建立完善的協調和溝通機制，強調合作與信任，以實現合理分擔風險、友好解決矛盾的一種項目管理模式。

Partnering模式的優點：伙伴關系聯合了具有互補優勢的企業，避免了行業的惡性競爭，聯合后的企業能夠更好的適應市場的變化，大大的提高了企業在激烈的市場競爭中的生存能力。partnering模式強調資源和信息共享，經過項目各參與方多種知識的融匯和交流，能夠促進知識的轉移與創新，提高組織效率。有利于保證工程質量和降低索賠費用。partnering模式注重各參與方整體利益目標的實現，大大降低了項目的風險。partnering模式強調資源和優勢互補，有利于企業培養自己獨特的優勢資源和核心能力。

Partnering模式的缺點：partnering模式給項目各參與方帶來的收益難以用節約的成本或者是縮短的工期等客觀標準來度量；影響partnering模式成功的因素很多，其中大多是人為的主觀因素，實際操作起來難以控制；partnering模式不是一種獨立的項目管理模式，需要與其他某種模式結合起來使用。

3.PC模式

PC（project controlling）模式，即項目總控模式，起源于20世紀90年代中期的德國，由Peter Greiner博士提出，并成功的應用于德國慕尼黑新國際機場和德國統一后的鐵路改造等大型工程項目。

PC模式的核心是以工程信息流指導和控制工程物質流。項目總控方實質上是業主的決策機構，負責及時、準確的分析和處理工程實施過程中與項目三大目標相關的各種信息，并將處理結果以書面報告的形式傳輸給業主代表，以便業主能及時準確的做出決策。項目總控方提供的管理咨詢服務可以針對整個工程項目進行，也可以只針對項目的某一階段，如設計階段、施工階段，還可以僅僅針對某一個方面，如進度控制、質量控制等。它可以是工程項目實施過程中的綜合管理服務，也可以僅僅只為業主提供決策支持。

PC模式作為一種全新的工程項目管理模式，是為了適應業主高層管理人員對大型工程項目的決策需要而產生的，是工程咨詢和信息技術相結合的產物。PC方一般由兩類人員組成：一類是掌握最新信息技術且實踐操作能力強的人員；另一類是理論知識強、現場管理經驗豐富的人員。

PC模式一般適用于大型和特大型的工程建設項目，這些項目工作復雜，重大決策問題多，需要PC方為業主提供專業的咨詢指導。PC模式不能作為一種獨立的項目管理模式而存在，但PC模式對其他的項目管理模式沒有排斥性，往往是和多種組織模式共存。

4 上海環球金融中心的總承包管理模式

上海環球金融中心位于上海陸家嘴金融貿易區，北臨世紀大道，西鄰金茂大廈。工程地面以上實體高度為492m，總建筑面積為381600m2。主樓地上101層，裙房地上5層，整個地下室地下3層。上海環球金融中心是由最大股東森大廈株式會社聯合40多家跨國著名企業進行投資建設的，并在上海成立了上海環球金融中心有限公司，作為工程項目的合同業主。業主在現場成立了項目建設指揮部，在實際施工管理過程中，業主管理團隊分采購和成本管理、設計簡歷、施工管理三大部分，共派出了80多名管理人員駐現場參與項目管理。上海環球金融中心總承包商，由中國建筑股份有限公司和上海建工（集團）總公司組成JV聯合體，共同承擔工程總承包任務。

總承包管理模式：

上海環球金融中心總承包管理模式為聯合體形式，而由兩家國內大型企業組成，這在中國超高層建筑中沒有先例，需要在實踐過程中進行研究和摸索。

本工程分包單位分為總包直營分包、業主指定分包、業主直接分包和普通分包四類。根據建筑法規定，主體結構不得分包，因此主體結構的施工均由中國建筑和上海建工兩大集團下屬優秀企業自行完成，總承包標段內的施工任務也由兩大集團下屬企業自行完成，此類施工單位稱為直營分包，直營分包工作內容根據各企業的優勢和特長分配，只是在工作量分配上按總承包權益比例考慮。其他施工內容分別由業主指定分包、業主直接分包和普通分包完成。

總承包聯合體直接管理的工作內容：

根據合同總承包聯合體除了必須對施工質量、安全、總體施工進度和成本負有責任外，還必須對各專業進行施工協調，為參建單位提供合同所給定的資源以及對這些資源的管理，其中，最關鍵的資源就是垂直運輸，垂直運輸是超高層建筑施工的命脈，其管理的優劣更是決定了工程是否能按期竣工。垂直運輸中的混凝土固定泵，主要為總包直營的鋼筋混凝土結構分包服務，使用單位相對獨立，而電梯和塔吊，從結構施工開始到整個工程竣工，從組裝位置到拆除時間，幾乎和所有的分包商戚戚相關，在整個施工過程中，塔吊和電梯由總包購置、管理，并由總包組織專業隊伍進行安裝、爬升、維修和日常維護，各分包根據工程進程每天向總包申請，由總包統一安排。

與此類同，臨水、臨電也是各分包施工所必須資源，為了對整個工程管理最有利，本工程臨水、臨電也歸屬總包管理，由總包組織專業隊伍進行安裝、維修和日常管理。

5 我國工程項目管理的借鑒方向

現階段我國的工程項目管理水平與國際工程項目管理相比，無論從體制上、水平上都相去甚遠，通過對國際工程項目管理模式的分析研究，我國的工程項目管理可以從以下幾點借鑒：

1.精簡項目管理組織機構，明確各部門職責，如本應由監理單位負責的項目三控制，項目經理的管理班子就不能越俎代庖、參與其中，這樣不僅會增加多余的管理成本，還浪費了人力資源。國內承包商要盡快從融資渠道、經營方式、承包模式、管理程序等方面與國際大承包商的接軌。工程項目的管理要多研究和學習國際上的先進經驗，企業的改制改組要有機的構建出協調運作的現代項目管理模式。

2.我國目前大部分項目管理公司人員素質不高，專業設備不齊全，難以承擔大型的工程項目管理工作。因此，加快我國建筑企業的專業化改組與改造，培養一批國際型的項目管理公司是我國建設管理體制改革的必經之路。在培育和選擇龍頭總承包企業的同時，應分層分階段的優化社會生產要素，促進我國建筑企業工程項目管理工作的專業化，提高其整體實力，最終提高項目管理的效率。

3.大力發展我國的工程咨詢業，按照國際慣例改造和培育我國現有的工程公司和項目管理公司。工程咨詢業是一個高層次的智力密集型服務行業，我國在這方面起步較晚，現有的咨詢企業無論從規模上還是實力上，都與國際先進咨詢管理公司存在很大的差距。為了在日益激烈的國際建筑市場競爭中立于不敗之地，我國要大力發展工程咨詢業，特別是將我國的大型甲級設計院，轉變成既可進行設計工作，又可進行項目管理咨詢工作的項目管理咨詢公司。

參考文獻

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