中國鐵建沙特麥加輕軌鐵路項目施工管理淺談

【摘 要】EPC+OM是指對一個工程負責進行“設計、采購、施工加運營、維護”的承包模式，我國由于從國外引進EPC這種模式相對較晚，因此在我國的建筑行業當中EPC總承包模式還存在許多問題，比如在自身風險評估、商務運作、合同管理和協調關系方面等。本文以沙特麥加輕軌鐵路項目為例，來對我國建筑企業在國外EPC項目實施過程中的施工管理進行分析和探討。

【關鍵詞】沙特；輕軌；鐵路項目；施工管理

1 工程背景

沙特阿拉伯麥加輕軌鐵路于2010年11月開通運營，這是迄今為止，世界上運營模式最復雜、設計運能最大以及在同類工程建設時間最短的輕軌鐵路項目。這是沙特國內第一條輕軌鐵路，并且是由中國鐵建股份有限公司總承包建設的。對于中國企業來說，麥加輕軌鐵路項目是中國企業在海外第一次采用EPC+OM總承包模式（即設計、采購、施工加運營、維護）建設的鐵路項目，同時也是中國企業在海外鐵路工程總承包中首次獲得歐洲權威機構認證的大型項目，中國鐵建公司主要負責的工作是項目的設計、采購、施工、系統安裝、運營及維護。由于是第一次在海外采用EPC+OM總承包模式，在項目建設的過程當中也遇到相當多的困難，主要在于：第一、由于宗教家假日等限制條件，使得項目的工期緊張，挑戰大；第二、此項目的管理模式復雜，協調難度大，同時工作量也由此加大；第三、本項目不同于在國內施工，其使用的標準是按照國外進行，限制條件多，使得項目成本控制難度加大；第四、業主缺乏施工和管理經驗，方案審批和技術論證延誤時間，還有業主對項目控制度過大，要求過度；第五、分包商過于聽命于業主，又由于我國與國外設計理念的差別，使我方對項目設計掌握難度加大。

2 輕軌鐵路工程項目施工管理目標和內容

輕軌鐵路工程項目施工管理的主要目標是保證質量、工期和效益的完成施工。一般情況下一個成功的項目滿足的條件有以下幾點：第一，在合同規定的時間內完成工程項目的建設，能夠合理的實現項目投資的目的，并且達到計劃中的要求；第二，在建設過程當中，盡可能的控制費用，使總投入能控制在預算范圍內，并且保證項目的經濟性，從而使得項目能夠獲得最大的經濟效益；第三，項目的建設完成，能夠保證實現預定的使用功能，并且項目能夠安全、高效、經濟的運營；第四，在項目實施的過程當中能夠有序進行，并且盡量減少事故的發生以及損失，能夠順利的解決建設過程中出現的困難和風險。

為了能夠實現輕軌鐵路工程項目施工管理的目標，就要對項目的整個過程進行全方位的管理，管理的內容主要有：第一，建立起工程項目管理的組織，其中包括機構設置、人員組成、工作職責劃分，以及制定工作條例等；第二，對工程項目實施計劃管理，其內容包括項目方案實施計劃、成本計劃、所需材料設備等資源計劃、工期計劃等；第三，對工程項目管理進行目標控制，其內容有成本控制、進度控制、質量控制和風險控制等；第四，要有合同管理，主要包括投標的相關工作、對合同進行分析、項目的變更管理以及項目的索賠管理；第五，對人員等生產要素進行優化配置管理；第六，對項目完成后的管理，主要工作為準備項目的驗收、移交和試運行等，并且對項目還要有總結報告，分析和總結在項目施工過程中的風險和問題等。

3 項目建設中存在的問題

首先，在決策階段出現的問題。一般情況下，中國鐵建公司在國內做的項目大多是不需要承接項目的設計工作，即使在需要對項目進行設計的話，也可以將項目的設計工作分包給相應的設計單位。而此次我方公司采取了EPC+OM總承包模式，因此包括了項目的設計工作，在此種情況下，我方公司對據沙特當地的地理環境特點作相關方面的分析不夠透砌。并且沙特地區工程項目實施的合同和規范標準都是由歐美國家編制的，其中合同包含了極詳細的技術指標，尤其是對設備、材料參數以及施工工藝提出了明確的要求，而我方公司忽略了這一環節，重視不足。

項目管理方面出現的問題。一是不夠重視風險；國內的建筑工程承包公司對工程項目一般都不重視風險管理，其控制手段大體是在合同價上加上相當比例的費用。對于在沙特的國際項目，我方公司忽視了潛在的困難和風險。二是對合同管理和變更索賠控制不足；在合同簽訂后，此項目管理人員對合同交底工作做的不夠充分，使管理層和施工方產生脫節。三是在施工管理方面過于粗放；我方公司對項目管理相對松散，由于文化習俗的差異，使得與當地其他單位的溝通不順暢；在施工現場，我方公司內部管理部門之間的信息交流不全面，未能及時解決出現的問題，四是和業主監理的溝通不足，由于存在語言的障礙，以及文化理念和工作態度的差異，我方公司和業主監理的溝通較弱，未能在方案審批和施工現場報檢以及索賠變更等方面未能取得明選效果和效率。

4 輕軌鐵路項目施工管理措施

根據沙特麥加輕軌鐵路項目的特點以及技術難度，通過分析在其建設過程當中遇到的各種困難和風險，我們可以比較有針對性的提出相關項目施工管理措施，對我國建設公司今后在承接國外項目希望有所的幫助。

一、項目決策階段的管理

首先，要進行現場實地考察。由于海外工程項目相對國內項目更加復雜和特殊，因此要對海外項目所在地進行全面的、詳實的實地考察。對項目所在國的外部環境進行充分的分析，包括政治、經濟、文化、法律、宗教、風俗習慣、行業特點等方面的分析研究，做到心中有數、有的放矢，防范風險。

二、項目設計階段的管理

對于設計階段的工作，我方公司首先要順應國際慣例，對歐美國家制定的合同和規范要理解透徹，提高前期設計的介入深度，盡量使設計權保留在自己公司手中。擁有設計權代表著可以自由的選擇設備采購商，從而在材料設備采購這方面可以有豐厚的利潤，要大力加強物資采購和倉儲的管理，提高項目的成本節約。

三、合同和變更索賠管理

首先，要深刻預測項目施工過程當中可能遇到的困難和風險，結合項目要求和當地特點，選擇有利于我方的合同，從而盡可能降低風險。合同是海外項目運作的法律性文件，要以合同為依據，強化合同管理，每個環節都要與合同具體條款相對應。必須是合同管理始終貫穿于整個項目的過程中，使項目的進度、安全、質量、成本、效益始終處于可控狀態。

其次，要充分了解國際慣例的辦公方式，熟悉并掌握國際市場中變更索賠管理方法，為后期的索賠工作打下基礎。在項目的建設過程當中，要根據合同內容全面的收集和整理相關資料，并將其與合同內容進行比對，充分掌握索賠證據。

四、風險管理

首先，要強化風險管理意識，針對可能發生的風險建立起風險管理辦法，使風險發生可能性降到最低。其次，在識別風險方面，應當參照和對比類似項目建設過程中遇到的風險，不斷強化自身的風險識別和分析能力。

5 海外市場的開拓與可持續發展

中國企業要實現走出去的戰略目標，就必須積極培育和開拓市場，要鞏固好既有市場，要明確市場的開發方向，積極承攬施工任務，使之實現滾動式的可持續發展。這就要求我們要做到以下幾點：一是要加大開發力度，提高國際競爭能力。要適應國際市場形勢的新變化，創新經營模式，努力形成規模、地域、領域、等方面全方位的提升。要確保實現既定目標，拓展并培育潛力市場。二是國別市場與全球市場相對標。每個國家都有其獨特的市場環境，要充分了解項目所在國的市場優勢、劣勢、機遇和挑戰，并與全球大環境相對標，積極向周邊和其他國家延伸，既要充分發揮傳統市場的優勢，又要創新新型市場，擴大項目的地域和領域。三是國內保障及海外整體項目運作相對標。海外經營管理離不開資源優化配置。國內的資源配置對項目的運作起著十分重要的作用，所以既要統籌兼顧，又要把國內保障與項目整體的運作相對標并結合起來高效運作。四是要加強制度建設，規范行為管理。制度建設時規范執行力的重要載體，是統一企業管理行為的重要措施，要建立各項規章制度，形成高效有序、協調一致的工作體系。五是強化干部隊伍建設和勞務管理，培養和儲備人才，大膽使用人才，用好人，用對人，使項目管理處于高效的管理之中，使項目經濟效益最大化，為海外發展奠定堅實的經濟基礎和源泉。

6 結語

雖然中國鐵建股份有限公司在沙特麥加輕軌鐵路項目的施工過程當中遇到了前所未有的困難，但是中國鐵建還是保質保量并且按時完成了建設工作，體現了我國建設企業強大的責任感。通過遇到的各種問題，我們發現我國本土的工程項目的總承包模式與國際總承包模式存在一定的差別，我國企業要想繼續在國際工程中確立自己的位置，就要不斷的提升自己競爭力，適應國際項目運作規律，加快與國際市場的接軌。

參考文獻

[1]向朋成.我國建筑企業海外EPC項目風險管理[J].國際經濟合作2011（6）