房地產項目開發全過程成本管理

【摘 要】房地產企業的成本管理是全員的、全過程的管理，涉及到了各參與部門人員和前期策劃、設計、招標、施工、竣工、銷售等開發全過程，對全部影響成本的因素進行規劃、控制。運行有效的成本管理體系，通過建立有效的目標成本體系、責任成本控制體系和動態成本管理體系以實現企業利潤最大化的目標。

【關鍵詞】房地產項目開發；成本；管理

1 房地產項目開發中存在的問題

當前，我國房地產開發項目成本控制管理的水平普遍不高，企業的經濟效益低于當前國際的一般水平，不少房地產開發項目存在著如下主要問題：

（一）項目開發前期未建立有效的成本管理體系，沒有可行的目標成本、造成開發成本不清晰，成本難以有效控制；

（二）項目各開發階段未能抓住成本管理的重點和缺少成本管理的具體措施。

針對這些問題接下來談談具體的應對措施。

2 房地產開發中工程成本管理的措施

（一）構建項目成本管理體系

在總結得失，研究實踐，并吸取優秀房地產企業在成本管理方面的先進經驗，總結提煉如下：確定目標成本→建立責任成本體系→執行監督→總結評價。四個步驟緊密結合，環環相扣，缺一不可，形成整個流程即為成本管理體系。

1.確定目標成本

綜合各項目特點，建立一套能兼容各項目各種費用且分類規范的全成本結構樹，作為目標成本制訂的基線，并在規劃設計、擴初設計、施工圖設計各個階段完成對目標成本的層層細化修訂，并形成最終的目標成本，指導招標、施工、采購等業務活動中的成本使用與管理，實現項目間的數據共享，為新項目提供參考。

2.建立責任成本體系

建立責任成本體系即明確專業職能部門的成本管理職責及建立一系列的成本管理制度。目標成本管理，誰來做？做什么？怎么做？如何評價？這一系列問題建立起責任成本體系的基本框架，從而在組織架構的層面保證目標成本的順利執行，把成本目標層層分解落實責任到崗位，落實責任到人，真正做到權責清晰、有據可依。并建立起相應各項成本管理工作流程，使每項成本管理工作有章可循。具體建立制度主要有：崗位職責及權限、招標管理制度、合同管理制度、變更簽證管理制度、預結算制度、材料采購制度、工程資料管理制度等等。制度和流程是責任成本體系的核心。

3.執行監督

完整科學的責任成本體系建立了，是否落實到各個項目公司、各個部門、崗位個人，是否得到確實的執行，就需要有個監督的機制，否則再好的思路、再好的制度未深度貫徹執行就無法達到成本管理的目標，其要點如下：

（1）在各項目制度頒布之后，公司須監督各制度的執行情況，有效執行并及時調整不符合實際操作的規定；

（2）部門與部門之間，特別是財務部門與成本管理部門須有效聯系實時監督，避免信息滯后，如各臺帳的及時性與準確性；

（3）每項招標、合同、預結算等需符合相關規定，確實無法滿足條件但必須執行的須相關領導做書面說明備注。

（4）善于利用制度內的監督機制監控成本管理工程，如及時關注合同臺帳、付款明細臺帳和造價對比控制臺帳，以此來加強對目標成本的控制，一旦突破既定目標成本須及時提出并進行優化調整。

4.總結評價

將項目的最終成本或動態成本與目標成本對比，將實際的經濟指標與目標成本指標做出比較之后，我們就可以評價整個項目的成本控制水平，可以評價部門和崗位的業績，做到真正的拿數據說話，并對整個成本控制體系起到總結評價作用，主要從以下幾方面評價：

（1）對已完工程進行分析，提煉各材料指標、施工指標、成本指標等并分門別類歸檔建立成本數據庫，以便項目數據共享，以便以后成本測算的應用；

（2）分析實際發生成本與目標成本（指有建立目標成本的項目）的區別，分析節約成本與成本超標的原因，并提出改進措施及意見，評價投資估算、項目成本預測的準確性、合理性，評價成本管理工作的有效性；分析工程承包范圍變化，工程量變化等確認設計變更、現場簽證等對成本的影響；

（3）評價合作單位配合程度、工程質量、工程實力等，整合戰略合作單位名單以備其余項目的合作；

（4）考察項目交付使用一定時期內，主要工程材料的使用效果和耐用程度，評價材料成本的合理性。

（5）分析項目操作的得失并從中吸取經驗教訓。

很多開發公司往往忽略項目的總結評價，所以經常在后續項目中重犯以前的錯誤，項目總結評價是避免重復錯誤，揚長避短、提高效率與節約成本的必由之路。

（二）房地產項目開發各階段成本管理重點和主要措施

1.項目前期策劃定位階段

前期策劃定位是很重要很關健的，一個房地產項目能否成功、利益能否最大化及開發能否快速化很大程度上與前期策劃定位有直接關系。同樣容積率的土地有很多種產品組合可能，如容積率為2.0的一塊住宅土地可以定位成全部中高層住宅，也可以定位成高層加聯排別墅，很明顯后一種定位利益肯定比前一種高很多，而建筑空間也相對靈活。對于商業地塊前期策劃定位則更加關健了，設計成小商業出售還是綜合體帶租約后期轉讓，其銷售價格可能相差好多倍。在選擇地點時應考慮該地點的交通問題、上學、購物、醫療、周邊樓盤的情況等。還應了解該地段人員的收入水平、購買人群特點，合理確定該項目的室內布局、樓層高度、裝修標準等。

對于復雜的房地產市場，還須找出細分市場的標準。比如以檔次來分，是要擠占中端市場，還是角逐高端市場；以建筑風格來分，是要凸顯外國風格，還是要表現中國風格，是展示現代的，還是承傳古典的；以客戶群來分，客戶是以中年人為重點，還是以老年人為主；以產品類型來分，是做多層，高層，別墅，還是酒店式公寓等等。根據不同的市場就會劃分出不同的標準。根據目標市場結合地段條件，開發能力，運作實力等選擇一個適合的開發建設規模和標準。比如建筑用料、小區環境建設標準、生態環境、視覺環境、人文環境、智能環境、電梯的設置、裝修標準等等。同時做好本階段的建安成本估算。

2.設計階段的成本管理

本階段工作重點：審核設計概算、優化設計方案、限額設計成本控制建議、建立投資控制目標，以起到事前控制作用。

設計階段的成本控制除了控制好設計費之外，更重要的是通過限額設計等手段從源頭上控制好建安成本。根據經驗數據顯示，設計費一般少于建設工程全壽命期費用的1%，但正是這少于1%的費用對于工程造價的影響占到了75%以上，可以看出設計階段的成本控制是整個項目實施階段造價控制的關鍵。在滿足保證質量的前提下，防止因設計自身失誤原因導致成本增加。確保每一設計階段的成果質量后方能進入下一個設計階段（包括方案、擴初、施工圖設計階段）。施工圖設計合同應具備有關限額設計要求的條款并載明對應的獎懲措施。并且可在施工圖完成后由設計、工程、成本人員和監理人員組成小組對施工圖的技術性、安全性、周密性、經濟性等進行會審，提出修改意見，督促設計單位進行修正，避免或減少因設計不合理導致的投資損失，避免和減少因設計存在的錯漏碰缺而導致在以后施工過程中發生變更和簽證。

在設計的各個階段應該及時輸出對應的建安工程成本控制目標。在概念設計階段完成建安成本測算，在方案設計階段完成建安成本概算，根據建設單位提出的限額設計成本控制建議要求進行擴初設計，在擴初設計階段完成建安成本修正概算，在擴初設計和施工圖設計期間根據相關成本數據進行設計方案的優化，在施工圖設計完成并經審核后編制建安成本預算，作為招標和施工控制的最終目標成本。

3.招標階段的成本管理

本階段工作重點：進行招標成本策劃、評標、定標及合同的審查工作。

此階段主要成本管理工作如下：

（1）發包策劃

在發包工作開展之前，根據投資性質、公司的要求和項目的特點、設計進度，為公司提供合理、有效的建議，為發包工作的順利開展打好基礎。策劃的關鍵節點主要有標段劃分、發包模式及總分包界定、合同形式的確定、計價模式的選擇、評標方法、總包工程和主要分包工程承包方式、項目主要設備材料的采購方法及品牌建議等內容。

（2）招標文件的審核

招標文件是投標人編制投標文件的依據，又是招標人與中標人簽訂施工承包合同的基礎。一份好招標文件（包括工程量清單），能將招標人的各種意圖和對投標人的要求明確地表達出來，同時也能給投標人提供一個“公平、公正、公開”的競爭平臺。

招標文件中影響成本的注意事項如下：

①詳細描述工程現場條件及各類注意事項的分析

提供包括地質勘察報告，進出道路、施工用水用電、排水、場地使用、臨時便道等情況說明及各類注意事項，提供必須的示意圖，并組織參與投標單位踏勘現場，對投標單位的現場提問作出筆錄，回公司分析潛在因素。要求投標單位對上述情況發生所需的費用一律在措施費中列明，并一次包干使用，今后除合同另有規定外一律不作調整。

②承包范圍和內容

除明確本工程中標單位直接承包施工項目外，應特別對公司另行發包的工程項目與中標單位直接承包施工項目的具體施工界面做詳細界定，明確中標單位應承擔管理、協調、配合以及由于工作界面劃分所產生的缺陷修補完善等工作和責任。

③材料和設備供應方法和價格結算

④報價方法和要求

在招標文件中明確報價方法，要求各投標單位根據招標文件規定項目按單體、專業、系統編制投標報價書，便于評標時對各投標單位的報價進行對比分析，也有利于事中、事后進行工程造價控制。

（3）做好資格審核關

選擇合適的方法去選擇投標單位，掛靠和圍標是困擾業主的頭疼問題。業主方不能只擔心這類問題，更應該主動解決問題。在招標的時候，要求投標單位的主要技術人員提供社保和醫保等證明文件；避免大廟門小和尚的現象。對于圍標應明確規定其均為廢標，沒收投標保證金。

（4）工程量清單的審核（施工招標）

工程量清單是投標報價的重要依據，也是工程款結算的重要基礎。根據設計單位提供的招標圖紙及技術規范審核各項工程量清單，應做到精確、詳細，特別是按工程量計算規則及單價說明分列各清單項目，確保不漏項，項目特征描述須準確、合理、細致。

（5）不平衡報價的發現及審查

這是投標單位在保證投標總價不變的情況下的一種報價策略，投標方常見的不平衡報價法有如下幾個方面：

①前期完工的工作采用較高的報價，如土方、基礎等，其單價可定得高-些，以有利于資金周轉和盡早收回工程款。后期完工的工程項目采用較低報價，如粉刷、油漆、電氣等，可適當降低其單價。

②估計今后會增加工程量的項目，單價可提高些；估計工程量將會減少的項目單價可降低些。清單工程量比實際復核工程量多且不容置疑以后會更改時，單價則比實際單價降低；圖紙不明確或有錯誤，估計今后會有修改增加的，單價適當報高；或工程內容說明不清楚，價格可降低，待澄清后索賠時提高價格。

③計日工資和零星施工機械臺班的單價報價可稍高于工程單價中的相應單價。因為這些單價不包括在投標價格中，發生時按實計算，可多得利。

④無工程量而只報單價的項目，如土木工程中挖濕土或巖石等備用單價，單價宜高些。這樣，既不影響投標總價，以后發生此種施工項目時也可多得利。

⑤暫定工程或暫定數額的估價，如果估計今后會發生的工程，價格可定得高一些，反之價格可低一些。

⑥總包時如果不能確定是否分包的單項工程，適當報價低些；

⑦招標清單項目特征描述有誤和通常做法不同的，日后實際施工會增加人材機的，適當報低單價。

（6）合同的審查

合同的審查重點是合同內容的齊全性和條款完整性，要求無大的漏項，預測到了工程實施過程中的各種情況，減少可能引起索賠的潛在因素；各項定義清楚、準確，雙方工程責任明確，承包范圍清楚，對合同經濟條款中計價模式、變更定價、材料調差、費用計算及結算辦法等依據明確、計價清晰合理。可操作性強；內容具體、詳細；合同條款體現了雙方平等互利原則。合理分擔風險，公平分擔工作和責任。

關于評標和定標的內容限于篇幅不在此詳述。

4.項目施工階段的成本管理

本階段工作重點：重視合同執行過程中動態成本的跟蹤管理、檔案管理、工程進度款管理、設計變更管理、現場簽證管理，以起到事中控制的作用。

動態成本反映的是項目實施過程中的預期成本，通過實時反映目標成本和動態成本的差異，幫助相關部門及時發現問題并解決問題，實現對成本的控制。

動態成本的核心是實時性，要做到在項目實施過程中的任一時間點都能實時掌握項目最新的成本動態，只有這樣才能控制成本、輔助營銷決策。

動態成本=合同性成本+非合同性成本+待發生成本

由上式可見，合同性成本是動態成本中變動性最大的部分，由于其具有不確定性，導致了成本控制的復雜性。因此，成本管理必須要以合同為中心，抓住三條主線“動態成本”、“實際發生成本”、“實付成本”，方能很好的反映項目成本執行的全貌。可在項目發展的不同階段根據項目發展的具體情況實時、定期調整成本臺賬、及時反饋有關成本變動情況，預測成本變動趨勢，并通過各種有效途徑及時進行調整、消除造成成本異動的不合理因素。

對于工程進度款的管理，要嚴格按照合同和流程進行控制。成本管理部要對施工單位上報的節點款、進度款等進行審核，經財務部確定后方可付款。同時對合同進度款累計到達合同金額85%的項目，要停止付款，以便掌握結算時的主動權。

對于設計變更、現場簽證的管理，要完善流程，明確各職能部門、各相關責任人的簽字權限。防止亂簽、多簽、責任不明確等漏洞。如果工程進度要求緊，工程若有增減也應及時審價，以避免無法核實的情況發生，引起雙方不必要的爭議。變更簽證時要注明變更簽證的原因和由誰的責任引起的，變更簽證前原設計是否已經實施。對于工程聯系單、圖紙會審、施工組織設計、施工方案等也要嚴格審核。

5.竣工階段的成本管理

本階段工作重點：結算審價，以起到事后控制作用。

對已經竣工驗收合格和結算資料手續齊全的各項工程的量和價進行全面的審核，按系統的成本科目分類整理好結算后的各項指標數據并及時錄入數據庫，并將項目中各項技術經濟指標的預測值與實際值進行對比、分析，總結出較為實用的經驗，為以后其他新開工的項目提供必要的參考。

6.營銷階段的成本管理

營銷成本主要指項目銷售過程中形成的各類費用，包括廣告費、推廣費、售樓處、樣板房等費用。控制營銷成本關鍵還是要提高營銷策劃水平，使有限的營銷投入發揮最大的效用，尋求最大性價比，降低營銷成本。

3 結束語

總之，房地產開發的成本控制是一個系統工程，貫穿于整個項目開發的全過程。通過各部門人員積極配合參與項目的成本管理，采取有效措施，必定可以降低工程的成本，真正提高投資的經濟效益，實現企業在項目決策中的預期效益目標。