淺談水利水電工程項目經(jīng)營管理理念

【摘 要】工程項目經(jīng)營管理對于大型水利水電施工企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展非常重要。通過對項目經(jīng)營管理的調(diào)研：指出了目前大型水利水電施工企業(yè)經(jīng)營管理模式中存在的問題和弊端，提出了有針對性的項目經(jīng)營管理理念，旨在對大型水利水電施工企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展有一定的借鑒。

【關(guān)鍵詞】水利水電工程；經(jīng)營管理；理念

工程項目經(jīng)營管理是水利水電建筑施工企業(yè)各項基礎(chǔ)管理工作的出發(fā)點和落腳點，是企業(yè)效益的源泉。而樹立正確的經(jīng)營管理理念能加強施工項目經(jīng)營的規(guī)范管理，最大限度地提高施工項目的綜合效益，促進施工項目管理的規(guī)范化，是所有施工企業(yè)都面臨的重要課題。在項目管理方面，有很多成功的經(jīng)驗可循，市場經(jīng)濟環(huán)境下，現(xiàn)代的經(jīng)營思想至少應(yīng)具備五種觀念：市場觀念、效益觀念、用戶觀念、法制觀念、全局觀念。

1 市場觀念

樹立市場觀念就是要明確：項目部的經(jīng)營環(huán)境是市場經(jīng)濟。在生產(chǎn)經(jīng)營過程中自覺遵守市場規(guī)律，建立項目部開放的經(jīng)營管理體系，人、財、物等資源取自市場，產(chǎn)品符合市場的需求。

以材料物資為例，項目部為了實現(xiàn)利益最大化目標(biāo)，要求以最低的成本獲得最優(yōu)質(zhì)的建材。在市場條件下，原有的物資采購供應(yīng)體系已不能滿足這樣的要求。因為：1、材料價格的時間差異及地區(qū)差異較大。2、因為產(chǎn)權(quán)關(guān)系不明及約束機制不健全，材料采購人員的個人因素對材料采購成本影響相當(dāng)大。3、水電施工地域偏避，信息閉塞，對建材價格信息跟蹤較為困難。

矛盾產(chǎn)生于市場，解決的辦法也在市場，物資采購職能應(yīng)由社會來承擔(dān)。項目部根據(jù)合同，測算出合理的材料價格，到市場上招商，選擇合適的供應(yīng)商，由供應(yīng)商按項目部的采購計劃供貨，采購人員只負責(zé)按計劃提貨、運輸及倉庫管理，沒有物資定價及定量權(quán)，價格由經(jīng)營部門以合同形式簽訂，采購量由技術(shù)部門提供月度、季度的材料采購量計劃確定。同時，通過協(xié)議，把主材料質(zhì)量關(guān)，項目部是可以獲得優(yōu)質(zhì)、低價的材料的。這種通過與供應(yīng)商簽訂合同來采購材料與物資的方法，還可以降低項目部的材料采購、管理成本。這樣從建材采購，這一成本產(chǎn)生的前哨起，就對成本實施控制。在施工過程中，將全部項目部成本納入核算，嚴(yán)格實行市場化的全面成本核算。考慮到目前廠隊的管理能力，暫不能將全部的成本轉(zhuǎn)向廠隊，不能一刀切地對廠隊實施完全的市場化管理。項目部將材料成本納入對廠隊的經(jīng)濟核算，對廠隊材料的調(diào)撥實施控制。根據(jù)施工計劃，按照預(yù)算對廠隊的材料領(lǐng)用在品種、規(guī)格、數(shù)量方面加以控制，并嚴(yán)格進行月底、季末材料盤點，材料成本由核算單位——廠（隊）——負擔(dān)。與此同時，可逐步放開材料采購，允許并鼓勵廠隊自行采購材料以降低其生產(chǎn)成本，但廠隊采購的材料必須經(jīng)過項目部的質(zhì)檢驗收。通過這些措施，逐步將成本核算推向完全市場化，將成本的控制由項目部包辦，轉(zhuǎn)向由項目部通過計劃、設(shè)計、經(jīng)濟核算、資金控制等方法進行宏觀控制，而由廠隊自主進行作業(yè)的微觀控制。經(jīng)過市場的淘汰，造就一支適應(yīng)市場環(huán)境下經(jīng)營管理的管理隊伍，鍛煉出適應(yīng)市場經(jīng)濟環(huán)境下進行施工作業(yè)和具有較強經(jīng)營能力的作業(yè)隊伍。項目部鼓勵這樣的隊伍發(fā)展壯大，并對不適應(yīng)市場經(jīng)濟的經(jīng)營管理不善的隊伍進行兼并、解散，淘汰不合格的隊伍。

推而廣之，在項目部生產(chǎn)經(jīng)營的全過程，包括經(jīng)營管理、施工作業(yè)、后勤服務(wù)都應(yīng)納入市場機制之中，實現(xiàn)項目部內(nèi)部市場化，最終實現(xiàn)項目部與外部環(huán)境的一體化。邯鋼經(jīng)驗核心的一條是“模擬市場核算，實行成本否決”。僅此一著，邯鋼就在同行業(yè)中脫穎而出。項目部的服務(wù)職能，如食堂、修理廠、車隊等如不能給項目部帶來收益，則應(yīng)由社會來承擔(dān)。以修理廠為例，項目部職業(yè)修理廠，其運行成本是相當(dāng)高的。機油、液壓油、潤滑油的使用鋪張浪費，對配件、工具的保管、利用較差。倒液壓油直接傾入油壺，進一半、漏一半。成桶的潤滑油、扳手、千斤頂、電瓶隨處亂放。這樣的廠隊根本沒有必要讓其存在。對于外租設(shè)備，由其自行負責(zé)修理。項目部設(shè)備可以與修理部簽約，由其進行修理和日常維護，并與其約定保修期。

樹立市場觀念，最主要的是在經(jīng)營管理中，思維、方法、手段上都遵循市場規(guī)律，克服計劃經(jīng)濟行政管理的束縛，通過計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制等達到項目部內(nèi)部一體化，實現(xiàn)項目部的根本目標(biāo)——實現(xiàn)社會效益和經(jīng)濟效益的最大化。

2 效益觀念

企業(yè)是社會的經(jīng)濟細胞，其存在的全部價值就在于獲取利潤，為社會創(chuàng)造價值。實現(xiàn)效益，簡單地說就是有利可圖。項目通過生產(chǎn)經(jīng)營，其投入產(chǎn)出比小于1，并盡可能地趨小。即成本（包括生產(chǎn)成本、管理費用）小于產(chǎn)值。

項目管理要控制并降低投入。試舉三例：1、邊坡排水孔。排水孔可以預(yù)埋，也可以造孔。兩種方式比較，預(yù)埋是比較經(jīng)濟的，即是有效益的。但在預(yù)埋材料的選擇上還有文章，可選的材料很多，如竹管、鋼管、PVC管等，選材不同，成本不一樣，效益也就不一樣。另外，在預(yù)埋的工藝上，也體現(xiàn)效益問題。如果為了方便在模板任意一個位置燒任意直徑的洞，那一個排水孔的成本增加一塊鋼模及若干電焊條、電、電焊機臺班或乙炔、氧氣的成本。本來經(jīng)濟的也會變成不經(jīng)濟的。2、錨桿造孔、灌漿。28的錨桿，設(shè)計為手風(fēng)鉆造孔，200#錨桿砂漿注漿，為了施工簡便，采用150型潛孔鉆造孔，水泥漿注漿，這種施工措施，浪費是相當(dāng)驚人的。可以說錨桿本身的微薄利潤已蕩然無存，而且多完成一根，項目就得用職工的工資去填補這根錨桿的虧損。可以說這種施工隊伍是毫無效益觀念的，其存在的唯一價值就是增加項目部的虧損。3、砼。在施工中，將三級配砼改成二級配，甚至是一級配，是很常見的，或許在很多人的眼里，這是司空見慣。但這正反映出了我們效益觀念淡薄的弱點。施工中只圖方便、趕進度，不顧成本，不顧利潤。試問，項目部利益何在？在于最大限度地獲取利潤！而不是僅僅為了完成一項工程而去完成這項工程。

效益的問題在項目部生產(chǎn)經(jīng)營的整個過程中的每一個環(huán)節(jié)都體現(xiàn)得出來，有心的經(jīng)營者及管理者，可以在這每一個環(huán)節(jié)中，提高項目部的效益，增加項目部的利潤。在施工的組織上，如土建工程中經(jīng)常遇到的開挖與回填的問題。甲隊負責(zé)開挖，乙隊負責(zé)運輸，丙隊負責(zé)砼澆筑。甲隊開挖與丙隊澆筑協(xié)調(diào)進行，乙隊的運輸工作就可減小，由甲隊開挖后直接回填，或短距離運輸回填。項目部的運輸成本就可以降低，開挖和回填兩項目工程的效益都得到提高。

其次，應(yīng)激發(fā)員工的生產(chǎn)熱情，提高工作效率，增加產(chǎn)出。管理一個重要的目的是激發(fā)員工的士氣，提高工作效率，使單位投入的產(chǎn)出增大，勞動力是生產(chǎn)力中最活躍的因素。高素質(zhì)的技術(shù)隊伍、熟練的技術(shù)工人、精良的管理隊伍是一個企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。

但在項目部的作業(yè)隊伍中卻出現(xiàn)了“白領(lǐng)隊伍”的現(xiàn)象。施工由民工承擔(dān)，職工只進行“現(xiàn)場指導(dǎo)”。一般情況，民工的生產(chǎn)技能不如熟練工人，由民工施工工效底，職工不從事施工作業(yè)，這就更降低了作業(yè)廠隊的生產(chǎn)效率。作業(yè)廠隊白領(lǐng)工人的出現(xiàn)，將提高工效擺上了非常緊迫的位置上。

經(jīng)營管理部門在制定管理規(guī)范的時候，應(yīng)充分考慮到職工的利益，并努力使雙方的利益保持一致。在管理中，以正面激勵為主，慎用負面手法。這都是提高和保持員工的生產(chǎn)積極性管理方式。

3 用戶觀念

施工企業(yè)的用戶觀念包括兩個方面：質(zhì)量和工期。

質(zhì)量是企業(yè)的生命，對施工企業(yè)而言，其產(chǎn)品的質(zhì)量不僅僅針對實用價值而言，還包括外觀美感方面的需要。僅僅只談技術(shù)指標(biāo)上的合格，如砼的強度、鋼筋焊縫飽滿等，已經(jīng)是一種落后的觀念。業(yè)主投資建設(shè)一項工程，既要求能夠使用，也要求在使用過程中感覺滿意。例如防洪墻，只要強度達到要求，在技術(shù)上已達到了設(shè)計的要求——阻擋洪水。但這道墻的體型、表面光潔度等卻從另一方面反映這堵墻的價值。外觀的美感，可以使防洪墻錦上添花，業(yè)主覺得物有所值。但外觀的缺陷，則會使防洪墻的價值大打折扣。這正如人們對衣服的需求一樣，除了基本的需求——蔽體、保暖之外，人們還從花色、款式、用料、做工等方面提出要求。在市場激烈的競爭下，一味地抱著“只要達到強度就是合格產(chǎn)品”的老觀念，就會要被無情地淘汰。目前，項目部所提的質(zhì)量基本上是集中在實用價值上，如漿砌石砂漿是否飽滿、錨桿拉拔是否合格等。要在市場競爭中占領(lǐng)先機，就得在保證技術(shù)指標(biāo)合格的基礎(chǔ)上，注重產(chǎn)品審美價值。

工期，對業(yè)主而言就是效益，對施工單位而言是信譽，是技術(shù)實力、管理能力的體現(xiàn)。對“工期”這一概念的理解應(yīng)包括兩方面，一是在承諾的時期內(nèi)，完成合同工程。二是在施工中，嚴(yán)格控制工程進度，按各個節(jié)點工期施工。這兩者是一致的，前者是對業(yè)主，而后者是對內(nèi)部的管理。內(nèi)部管理的好壞，直接關(guān)系到對業(yè)主承諾工期能否實現(xiàn)。項目部通過計劃、方案措施、資金投向等方式，控制工程進度，實現(xiàn)均衡生產(chǎn)，對項目部控制成本、提高利潤是非常必要的，可以避免搞會戰(zhàn)搶工期所造成非正常投入而造成高成本，也可使整個工程協(xié)調(diào)、穩(wěn)步進行。明智的業(yè)主也許會欣賞“大會戰(zhàn)、搶工期”那種壯士斷腕的精神，卻不會欣賞這種自殺式?jīng)_鋒的悲劇做法。

4 法治觀念

項目部管理要講法治。現(xiàn)代的經(jīng)營思想是建立在法治的基礎(chǔ)上的。首先，要貫徹執(zhí)行總公司關(guān)于項目管理的規(guī)章制度，要有完善的項目部管理規(guī)章和操作規(guī)程；其次，項目部的管理規(guī)章對全體成員，上至項目經(jīng)理下至普通民工，均有同等的約束力；再次，項目部的管理規(guī)章具有嚴(yán)肅性，事無巨細，一律按章論處。個人權(quán)力不能超越項目部的規(guī)章。

項目部的管理規(guī)章，是對項目部各層次、各部門工作責(zé)、權(quán)、利關(guān)系的界定，是全面的、完善的和開放的管理系統(tǒng)。其對項目部各部門的職能、權(quán)力、利益做出明確的限定，是項目部各部門工作的準(zhǔn)則。項目部的日常的、程式化的工作由項目部管理部門按項目部的規(guī)章進行處理，而不必決策層進行決斷。這是為了保證決策層能擺脫日常性業(yè)務(wù)困擾，而致力于全局性、戰(zhàn)略性的、例外的非程式化的問題的研究決斷。管理部門對其管理范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)負全部責(zé)任，不得拖延、推委，部門之間更不能相互扯皮、制肘，而要做到這一點就必須得有嚴(yán)格而完善的管理規(guī)章的界定和約束。綜合辦辦公室負責(zé)人事，不干預(yù)合同管理的業(yè)務(wù)；技術(shù)部門負責(zé)技術(shù)方案、措施、計劃的制定、執(zhí)行，不干預(yù)核算、結(jié)算、資金運作方面的事物，但對業(yè)務(wù)內(nèi)的工程量核定等不得推委。需強調(diào)的是，管理層不能把日常的業(yè)務(wù)和慣例性的決斷推給決策層。因為決策層的主要任務(wù)是全局性、長遠性而非慣例性的運籌和決策。

在項目部加強法治觀念。除上述建立完善的管理體制以外的一項重要內(nèi)容是：杜絕項目部決策管理中的人治行為，實現(xiàn)管理的法治化。人治往往是破壞法治的罪魁禍?zhǔn)住＠纾珹隊的材料，被某領(lǐng)導(dǎo)的批條調(diào)往B隊，這批材料很可能以同樣的方式調(diào)往C 隊、D隊，直至杳無蹤影，而物資部門的帳上卻仍掛在A隊。材料管理就亂了套。項目部的管理規(guī)章是項目部生產(chǎn)運作的法律準(zhǔn)繩，不能隨意變更。當(dāng)然，管理規(guī)章的制定本身應(yīng)該是嚴(yán)肅的 。所謂“法不輕立，亦不輕廢”，朝令夕改，就是失敗的喪鐘。

5 全局觀念

項目部是一個系統(tǒng)，每一項工作都由許多作業(yè)廠隊和部門共同完成。如制作安裝一噸鋼筋，至少有物資、技術(shù)、經(jīng)營、加工廠、作業(yè)隊等參與。完成一方砼，就有采石場、骨料系統(tǒng)、拌和系統(tǒng)、車隊、實驗、測量、技術(shù)、經(jīng)營、砼隊等參加。同一時刻可能有多個工作面、多個廠隊、多種工作同時展開。但不管有多少個工作面、多少個作業(yè)廠隊和部門，他們都在一個系統(tǒng)中，是在項目部的統(tǒng)一管理下為了同一個目標(biāo)，即利潤，而工作。單個工作面的成績并不能反映整個項目部的經(jīng)營狀況。

縱向方面，在施工組織設(shè)計中做好資金運作安排和人員、物資、動力、設(shè)備的詳細配置計劃和進退場安排，制定長期、中期和短期經(jīng)營計劃。

橫向方面，對同一個工作面，制定同一時期各項工程的施工計劃，對各部門、各廠隊的工作重點及協(xié)作等做出安排。同時在資金、物資、設(shè)備、機械、人員等生產(chǎn)要素的分配上做出合理安排。

這五種觀念是構(gòu)成經(jīng)營思想的有機組織，不應(yīng)將其割裂開來，它們之間互為補充，互為依存，密切聯(lián)系。

參考文獻：

[1]吳學(xué)慶 《水利水電施工企業(yè)項目經(jīng)營管理模式探討》[J] 水利水電施工 2011（02）

[2]張利英 《淺談現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理戰(zhàn)略理念》[J] 現(xiàn)代商業(yè) 2011（20）

作者簡介：

黃麗（1977—），女，籍貫：湖北，就職于中電投云南國際電力投資有限公司，工程師職稱。

張習(xí)平（1976—），男，籍貫：重慶，就職于華能瀾滄江水電有限公司，工程師職稱。

王金（1977—），男，籍貫：湖北，就職于華能瀾滄江水電有限公司，工程師職稱。