沃爾瑪,吃掉1號(hào)店的企圖

在中國(guó)B2C網(wǎng)購(gòu)交易迅猛增長(zhǎng)背景下，沃爾瑪此舉動(dòng)反映了傳統(tǒng)零售商試水電子商務(wù)的宏觀趨勢(shì)

2012年2月20日，全球零售巨頭沃爾瑪宣布，通過(guò)增資擴(kuò)股方式將其對(duì)中國(guó)B2C電子商務(wù)網(wǎng)站1號(hào)店的持股比例從20%提升至51%，從而實(shí)現(xiàn)了對(duì)1號(hào)店的控股。在中國(guó)B2C網(wǎng)購(gòu)交易迅猛增長(zhǎng)背景下，沃爾瑪此舉動(dòng)反映了傳統(tǒng)零售商試水電子商務(wù)的宏觀趨勢(shì)，隨著雙方業(yè)務(wù)協(xié)同進(jìn)一步加強(qiáng)，有可能引發(fā)傳統(tǒng)零售商與第三方B2C平臺(tái)的新一輪結(jié)盟合作高潮。快速增長(zhǎng)的B2C市場(chǎng)近年來(lái)，中國(guó)網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物市場(chǎng)交易、特別是B2C交易規(guī)模持續(xù)高速增長(zhǎng)。根據(jù)艾瑞咨詢統(tǒng)計(jì)，2011年中國(guó)網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物市場(chǎng)交易規(guī)模（B2C與C2C加總）已達(dá)到7735.6億元，比2010年增長(zhǎng)了67.8%。預(yù)計(jì)到2015年，中國(guó)網(wǎng)購(gòu)交易規(guī)模將進(jìn)一步達(dá)到25510億元，為2011年的3.29倍。同時(shí)，網(wǎng)購(gòu)交易總額占社會(huì)消費(fèi)品零售總額的比重在2011年達(dá)到4.3%，預(yù)計(jì)到2015年將提升到8.6%。 從中國(guó)網(wǎng)購(gòu)交易的結(jié)構(gòu)來(lái)看，B2C的比重雖然小于C2C，但增長(zhǎng)更快。B2C交易額在網(wǎng)購(gòu)總交易額中的比重從2009年的7.8%提高到2011年的23.2%，預(yù)計(jì)2015年將進(jìn)一步達(dá)到40.7%。傳統(tǒng)零售商紛紛涉足電子商務(wù)，也成為B2C交易更快增長(zhǎng)的重要推動(dòng)力。目前，中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)的接入程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)傳統(tǒng)零售商的覆蓋范圍。 由于網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物需求的高速增長(zhǎng)、以及網(wǎng)絡(luò)渠道覆蓋潛在消費(fèi)者的高效率，傳統(tǒng)零售商近年來(lái)紛紛開(kāi)展電子商務(wù)的嘗試。根據(jù)中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)的統(tǒng)計(jì)，在2010年中國(guó)連鎖百?gòu)?qiáng)企業(yè)中，已經(jīng)有52家開(kāi)展了網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)務(wù)；而之前的2009年，這一數(shù)字才31家。消費(fèi)者耳熟能詳?shù)膫鹘y(tǒng)商超企業(yè)如百聯(lián)集團(tuán)、家樂(lè)福、沃爾瑪、歐尚超市、伊藤洋華堂、上海農(nóng)工商超市等均赫然在列。各取所需雖然沃爾瑪是“司馬昭之心，路人皆知”。但客觀而言，這卻是一樁各取所需的交易。 沃爾瑪在中國(guó)的電子商務(wù)征程歷經(jīng)曲折。早在2006年，沃爾瑪中國(guó)就曾短暫進(jìn)行過(guò)電子商務(wù)發(fā)展的規(guī)劃，因條件不成熟，項(xiàng)目無(wú)疾而終。2010年底，沃爾瑪重啟在華電子商務(wù)，推出山姆店網(wǎng)上購(gòu)物服務(wù)（www.samsclub.cn）。但山姆店網(wǎng)站服務(wù)只對(duì)深圳和北京兩地的會(huì)員開(kāi)放，其近期日訪問(wèn)IP只有6000個(gè)。 相比較而言，沃爾瑪更重視通過(guò)借力第三方B2C平臺(tái)來(lái)發(fā)展電子商務(wù)。沃爾瑪自身電子商務(wù)能力有待提高，其在美國(guó)本土電商業(yè)務(wù)對(duì)銷售總額也僅有0.5%的貢獻(xiàn)率；因而收購(gòu)或參股第三方平臺(tái)可視為發(fā)展電子商務(wù)的捷徑。 2011年，沃爾瑪曾與中國(guó)最大的B2C電子商務(wù)網(wǎng)站之一的京東商城談判戰(zhàn)略投資并接近成功，最后因?yàn)榫〇|商城創(chuàng)始人對(duì)控股權(quán)的堅(jiān)持而沒(méi)能達(dá)成協(xié)議。2011年5月，沃爾瑪以6500萬(wàn)美元從中國(guó)平安手中購(gòu)得1號(hào)店20%的股權(quán)，開(kāi)始雙方的戰(zhàn)略合作。2011年6月，沃爾瑪在上海正式設(shè)立沃爾瑪全球電子商務(wù)中國(guó)總部，未來(lái)目標(biāo)定位為中國(guó)領(lǐng)先的多渠道零售商，實(shí)現(xiàn)線上線下通吃。2011年沃爾瑪在中國(guó)實(shí)體店鋪的客流量下降了7.1%，更凸現(xiàn)出發(fā)展線上電子商務(wù)渠道的迫切性。 如果說(shuō)沃爾瑪更多是受發(fā)展電子商務(wù)的內(nèi)生愿望所驅(qū)動(dòng)，那1號(hào)店則源于更實(shí)際的資金需求：高速發(fā)展之下，其在資金和業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)方面，都需要外力幫助。 1號(hào)店是近兩年中國(guó)B2C電子商務(wù)領(lǐng)域的一匹黑馬，業(yè)績(jī)斐然。作為中國(guó)增長(zhǎng)最快的B2C平臺(tái)之一，2008年才正式上線的1號(hào)店，2008至2011年的銷售額分別為417萬(wàn)元、4600萬(wàn)元、8.05億元和27.2億元，4年累計(jì)增長(zhǎng)超過(guò)650倍。峰值日訂單從2010年的1.3萬(wàn)單增加到2011年的19.3萬(wàn)單；倉(cāng)庫(kù)從2011年初的3.3萬(wàn)平米增加到2011年底的22萬(wàn)平米。2012年1號(hào)店計(jì)劃一方面將經(jīng)營(yíng)品類從目前的18萬(wàn)種商品增加到68萬(wàn)種，另一方面在現(xiàn)有5個(gè)倉(cāng)儲(chǔ)中心基礎(chǔ)上在內(nèi)地二線城市再擴(kuò)建5個(gè)倉(cāng)儲(chǔ)中心，加速全國(guó)布局。 但高速增長(zhǎng)的背后是對(duì)投資的巨大需求。2010年1號(hào)店曾面臨資金枯竭，幸獲得中國(guó)平安8000萬(wàn)元人民幣的注資才解了燃眉之急。業(yè)內(nèi)估計(jì)1號(hào)店如想實(shí)現(xiàn)盈利，銷售規(guī)模必須達(dá)到60億元以上，沃爾瑪?shù)馁Y本正可以支持其未來(lái)進(jìn)一步業(yè)務(wù)擴(kuò)張。 此外，1號(hào)店經(jīng)營(yíng)商品為快消品和日用消費(fèi)品，其物流體系管理難度遠(yuǎn)大于經(jīng)營(yíng)服裝、圖書(shū)或者電子產(chǎn)品的電商平臺(tái)（例如淘寶、京東、當(dāng)當(dāng)）。因此，沃爾瑪在日用消費(fèi)品上的成熟物流管理經(jīng)驗(yàn)也是1號(hào)店所急需的。 綜合考量雙方的優(yōu)勢(shì)與需求，此次合作的潛在協(xié)同效應(yīng)主要體現(xiàn)在如下三個(gè)方面。 首先是雙方業(yè)務(wù)范圍高度重疊，有利于未來(lái)開(kāi)展交叉銷售。傳統(tǒng)電商的商業(yè)模式往往是從垂直型逐步向綜合型過(guò)渡，例如京東最初是電子產(chǎn)品類垂直型網(wǎng)站、當(dāng)當(dāng)是圖書(shū)類垂直型網(wǎng)站。 而1號(hào)店則直接采取了以家庭日常消費(fèi)需求為核心、其他需求為輔助的綜合類“網(wǎng)上超市”模式。其切入點(diǎn)是當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)空窗——滿足人們一切生活所需的一站式購(gòu)物網(wǎng)站，因?yàn)槠鋵Ｗ⒂诩彝ト沼孟M(fèi)品領(lǐng)域，所以又被稱為“網(wǎng)上沃爾瑪”。除了銷售日用百貨以及食品之外，2010年1號(hào)店還收購(gòu)了廣東的一家連鎖藥店，從而擁有了一張網(wǎng)上售藥的牌照。而沃爾瑪是美國(guó)最主要的非處方藥銷售渠道之一，對(duì)于“日用百貨+食品+藥品”這種模式，沃爾瑪再熟悉不過(guò)。 高度重疊的業(yè)務(wù)范圍有利于雙方在未來(lái)拓展交叉銷售。例如，沃爾瑪已計(jì)劃將自己的采購(gòu)體系開(kāi)放給1號(hào)店，從而使1號(hào)店在未來(lái)成為沃爾瑪自有品牌以及一些進(jìn)口商品的銷售平臺(tái)。 其次，雙方在供應(yīng)鏈管理的軟件資源和物流倉(cāng)儲(chǔ)的硬件投資上存在高度互補(bǔ)。 沃爾瑪作為傳統(tǒng)零售大鱷擁有出色的采購(gòu)、物流等供應(yīng)鏈管理能力與經(jīng)驗(yàn)，1號(hào)店則曾獨(dú)立研發(fā)過(guò)多套具有國(guó)際領(lǐng)先水平的電子商務(wù)管理系統(tǒng)，在國(guó)內(nèi)申請(qǐng)了多項(xiàng)專利技術(shù)、并獲得了124個(gè)軟件著作權(quán)。物流倉(cāng)儲(chǔ)上，沃爾瑪在美國(guó)的成功經(jīng)驗(yàn)是先建配送中心，再圍繞配送中心開(kāi)店，保證物流配送半徑最短、效率最快；但在中國(guó)，外資企業(yè)要想拿大片土地建設(shè)倉(cāng)庫(kù)難度非常大。而1號(hào)店正擁有沃爾瑪最看重的物流倉(cāng)儲(chǔ)系統(tǒng)。目前1號(hào)店擁有北京、上海、廣州、武漢、成都5個(gè)倉(cāng)儲(chǔ)中心，在全國(guó)34個(gè)城市建有130多個(gè)自配送中心；2012年計(jì)劃在內(nèi)地二線城市再擴(kuò)建5個(gè)倉(cāng)儲(chǔ)中心，加速全國(guó)布局。 第三，雙方擁有企業(yè)文化高度相似的管理團(tuán)隊(duì)。與大多數(shù)中國(guó)電子商務(wù)企業(yè)不同，1號(hào)店擁有美國(guó)式的開(kāi)放企業(yè)文化。其創(chuàng)始人兼董事長(zhǎng)于剛是畢業(yè)于賓夕法尼亞大學(xué)沃頓商學(xué)院的決策科學(xué)博士，不僅曾經(jīng)在戴爾（Dell）主管亞太地區(qū)每年180億美元的采購(gòu)和物流，還曾是沃爾瑪全球電子商務(wù)的最大對(duì)手——亞馬遜（Amazon）全球供應(yīng)鏈的副總裁。相似的企業(yè)文化有利于雙方加強(qiáng)溝通，促進(jìn)協(xié)同效應(yīng)的發(fā)揮。是福是禍？沃爾瑪對(duì)1號(hào)店的控股，短期內(nèi)對(duì)沃爾瑪?shù)臉I(yè)務(wù)和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局影響不大，但可能引發(fā)中國(guó)傳統(tǒng)商超企業(yè)和外資零售企業(yè)新一輪的“觸電”熱潮。沃爾瑪雖然對(duì)1號(hào)店增資到51%的控股地位，但雙方都表示交易之后仍保持1號(hào)店的獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，因此短期內(nèi)雙方合作的象征意義大于實(shí)際影響。 但未來(lái)協(xié)同效應(yīng)能否持續(xù)，仍有待長(zhǎng)期的觀察和考驗(yàn)。另一方面，在中國(guó)網(wǎng)購(gòu)市場(chǎng)、尤其是B2C交易規(guī)模高速增長(zhǎng)的時(shí)代，沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略布局有可能刺激中國(guó)本土及外資零售企業(yè)展開(kāi)新一輪投資“觸電”熱潮。特別是在政策層面，中國(guó)目前對(duì)外資企業(yè)做電子商務(wù)還沒(méi)有進(jìn)行政策和法規(guī)限制，因而各外資零售有可能抓住中國(guó)電子商務(wù)的發(fā)展先機(jī)加速布局。 在傳統(tǒng)零售/商貿(mào)企業(yè)發(fā)展電子商務(wù)的方式選擇上，沃爾瑪控股1號(hào)店的交易可能導(dǎo)致更多傳統(tǒng)零售與第三方電商平臺(tái)結(jié)盟合作案例的出現(xiàn)。盡管目前全國(guó)連鎖百?gòu)?qiáng)企業(yè)中，已經(jīng)有至少52家開(kāi)展了電子商務(wù)業(yè)務(wù)，但整體來(lái)看其“觸網(wǎng)”成績(jī)欠佳。2011年只有蘇寧電器旗下的蘇寧易購(gòu)網(wǎng)站作為點(diǎn)擊量第一的傳統(tǒng)零售商電子商務(wù)網(wǎng)站，擠進(jìn)了中國(guó)B2C網(wǎng)站用戶量排名Top 10榜單，其余9席均為第三方B2C平臺(tái)。說(shuō)明傳統(tǒng)零售企業(yè)受制于各種資源和能力的限制，自行開(kāi)展電子商務(wù)還比較稚嫩。而沃爾瑪作為傳統(tǒng)零售商，通過(guò)收購(gòu)專業(yè)的第三方B2C電商平臺(tái)1號(hào)店，得以一舉躋身Top 10之列，堪稱捷徑。選擇控制或與第三方電商平臺(tái)合作，還可以幫助傳統(tǒng)零售商規(guī)避自建電子商務(wù)網(wǎng)站所無(wú)法避免的價(jià)格體系沖突、進(jìn)貨渠道沖突、考核體系沖突等矛盾。因此，沃爾瑪這種通過(guò)收購(gòu)重量級(jí)的第三方平臺(tái)來(lái)快速發(fā)展B2C電子商務(wù)的模式，或?qū)楦嗟膫鹘y(tǒng)零售企業(yè)所采納。 但傳統(tǒng)零售企業(yè)在選擇第三方電商平臺(tái)作為潛在的收購(gòu)或合作伙伴時(shí)，有必要借鑒沃爾瑪?shù)慕?jīng)驗(yàn)，深度考量雙方在各方面的匹配程度和協(xié)同潛力。像沃爾瑪與1號(hào)店這樣在業(yè)務(wù)范圍、供應(yīng)鏈管理的軟硬件資源、以及企業(yè)文化等各方面都擁有協(xié)同潛力的合作，更有可能在交易后取得成功。（作者系中國(guó)三星經(jīng)濟(jì)研究院戰(zhàn)略組首席研究員）