好萊塢大片式的績效推行

只有員工認同的績效考核方案，才能最終在企業落地實施

大為董事長蘇正飛、人力資源總監呂鑫面臨的困境并不新鮮，在企業中常見。企業是否需要績效管理？管理大師德魯克早就給出回答：“如果你不能評價就不能管理”。績效管理實行的目的是為了推動組織目標與個人目標的共同提升，因此企業需要績效管理毋庸置疑。 筆者建議，推行績效要借鑒好萊塢生產大片時所采用的前期準備、拍攝與制作、試映、正式上映（包括電影衍生品營銷）生產模式，將績效實施分四步：預熱—設計—試運行—正式實施（包括配套制度）。 第一步為預熱，就是前期造勢，達到未觀其影、先聞其聲的效果。把“公司要實行績效管理”的風吹出去，這一步需要一把手與人力資源部配合演雙簧來實現。蘇正飛可以在年度或者季度經營分析會上拋出“市場競爭嚴峻，大為該怎么辦”等吸引大家參與討論。一定會有人提到加強內部管理，例如實行績效考核體系。這時人力資源部可以出面了，所要做的就是進一步炒熱氛圍。大為公司缺少了這一步，僅通過董事長、HR總監的主觀意愿便想強行推行，當然得不到員工、甚至是中層管理者的支持。 第二步是設計。設計階段是績效考核體系的出爐過程。首先，要切記方案設計周期不要太長，防止預熱變成隔夜冷飯；其次，設計階段一定要有員工參與，重視員工的意見。而大為僅有人力資源部參與設計顯然是不對的；第三，考核指標及指標目標值的設置要合理。在案例中呂總監在回答市場部總監關于指標目標值的質疑時，提到“我是根據歷史數據設定（目標值）的”。單從呂總監的回答來說設計方案就是有缺陷的。指標通常是由企業戰略層層分解而來，即從企業的目標值分拆到部門，一般會受到企業戰略、行業或區域競爭狀況、企業發展階段等因素影響。同時，指標的分解過程也是公司導向的傳遞過程。公司是鼓勵部門協作還是部門競爭，要在設計指標時予以考慮。例如如果鼓勵部門協作，那么部門間互搶資源屬于嚴重的損害公司形象的行為，并對此設計較嚴厲的扣分項，就不會出現大為公司市場一部和二部互相較勁、互搶資源的現象；第四，考評體系本身要簡潔、易操作，大為公司對每位員工的考核“都是3頁”，太繁瑣了，績效考核一定程度上由腦力活變成了體力活，難怪經理們不支持。 第三步是試運行。績效考核體系試運行類似于電影的“試映”。績效試運行的目的是為了檢驗方案的可實操性，發現問題并據此對方案進行修訂，這也是大為所欠缺的一個環節。 第四步是項目實施。在正式實施前，人力資源部還有三件事情需要做：設計配套方案，例如績效與薪酬調整的對接、績效與員工職位調整的對接；以公司的名義召集中層管理者全部參加會議，宣布公司要推行績效考核制度；培訓部門經理，傳授方法和技巧。例如將部門目標分解到員工的方法和技巧、績效溝通方案、考核中可能遇到的問題，幫助管理者更好地掌握管理工具。