鏈家地產(chǎn):擴(kuò)張背后的管理功夫

鏈家的多項(xiàng)目管理制從人的標(biāo)準(zhǔn)、物的標(biāo)準(zhǔn)和流程標(biāo)準(zhǔn)三個(gè)戰(zhàn)略層面展開(kāi)，它最大的特點(diǎn)就是要求目標(biāo)的可衡量和實(shí)施過(guò)程的規(guī)范性

2011年至今，房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)行業(yè)一直處于低迷——調(diào)控政策帶來(lái)的“寒冬”，讓這個(gè)遠(yuǎn)未成熟的行業(yè)也不得不接受洗牌的洗禮。 然而挑戰(zhàn)與機(jī)遇永遠(yuǎn)相伴相隨，鏈家地產(chǎn)的選擇是逆勢(shì)擴(kuò)張。除了原有的北京、天津和大連，2011年鏈家又將觸角伸到了南京、青島和成都三個(gè)城市，并且計(jì)劃斥資40億元用于門店擴(kuò)張，預(yù)計(jì)到2015年將實(shí)現(xiàn)15個(gè)城市的全國(guó)布局。支撐鏈家這一擴(kuò)張的，除了北京市場(chǎng)頭把交椅的業(yè)績(jī)和連續(xù)幾年100%的復(fù)合增長(zhǎng)率，也許更為重要的是它幾年來(lái)在強(qiáng)化管理方面所下的硬功夫。 國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)行業(yè)的管理現(xiàn)狀是：管理不規(guī)范、口碑差、從業(yè)人員素質(zhì)低。消費(fèi)者支付了中介費(fèi)用，卻不了解自己能得到哪些服務(wù)，更別提服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)了。在這個(gè)領(lǐng)域打拼十年的鏈家有一個(gè)遠(yuǎn)大甚至感人的目標(biāo)，就是要引領(lǐng)房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)行業(yè)走向規(guī)范，使房產(chǎn)經(jīng)紀(jì)人得到社會(huì)尊重，建立行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，推動(dòng)整個(gè)行業(yè)的進(jìn)步。 在這個(gè)目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)下，2009年鏈家與IBM進(jìn)行戰(zhàn)略合作，合作方面包括戰(zhàn)略管理、銷售管理、人力資源管理、品牌管理和財(cái)務(wù)管理。有了框架和系統(tǒng)，如何有效地將這些管理舉措落地？鏈家決定引入多項(xiàng)目管理機(jī)制。前期困難“重重” 鏈家的多項(xiàng)目管理制從人的標(biāo)準(zhǔn)、物的標(biāo)準(zhǔn)和流程標(biāo)準(zhǔn)三個(gè)戰(zhàn)略層面展開(kāi)，它最大的特點(diǎn)就是要求目標(biāo)的可衡量和實(shí)施過(guò)程的規(guī)范性。 在此之前，鏈家的科學(xué)管理還是空白。對(duì)日常工作忽然間要求規(guī)范與量化，實(shí)施過(guò)程的艱難可想而知。不過(guò)執(zhí)行意愿上的這種困難在意料之中，鏈家也對(duì)此有了應(yīng)對(duì)策略。 從表面上看，應(yīng)對(duì)策略主要有兩方面：一方面是領(lǐng)導(dǎo)層以身作則、重點(diǎn)關(guān)注；另一方面是激勵(lì)機(jī)制。在項(xiàng)目開(kāi)展之初，鏈家的七個(gè)副總裁每人親自帶一個(gè)重點(diǎn)項(xiàng)目，以帶動(dòng)員工的積極性。公司管理委員會(huì)每個(gè)月對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)審，年底對(duì)達(dá)標(biāo)項(xiàng)目給予最高20萬(wàn)元的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)。 這兩個(gè)策略在項(xiàng)目管理實(shí)施初期很好地解決了執(zhí)行力的問(wèn)題，使其順利推進(jìn)。然而想得到員工真正的認(rèn)可，僅有鞭策和激勵(lì)是不夠的。解決問(wèn)題的核心和根本，是促進(jìn)員工達(dá)成業(yè)績(jī)目標(biāo)。 這就需要保證項(xiàng)目在推進(jìn)過(guò)程中能得到足夠的資源，最核心的資源就是公司高層的關(guān)注和建議。這同時(shí)也給項(xiàng)目管理部自身提出了嚴(yán)格的要求，就是項(xiàng)目選題的精準(zhǔn)。選題必須真正有助于建立客戶、業(yè)主和經(jīng)紀(jì)人的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，真正讓公司高層認(rèn)為值得為之投入大量的時(shí)間精力、財(cái)力物力。 第二個(gè)困難是項(xiàng)目管理與日常工作管理產(chǎn)生了矛盾。比較突出的表現(xiàn)是，日常工作本應(yīng)該有的溝通機(jī)制，由于項(xiàng)目的原因反而減少了。大家常常把問(wèn)題留到項(xiàng)目評(píng)審環(huán)節(jié)，而不是遇到問(wèn)題隨時(shí)溝通，工作中無(wú)意識(shí)地把項(xiàng)目管理當(dāng)成了一件額外的事，而沒(méi)有使之和日常工作水乳交融。 對(duì)這個(gè)困難，鏈家的策略是不斷溝通、培訓(xùn)，當(dāng)員工真正體會(huì)到項(xiàng)目管理的好處時(shí)，問(wèn)題也就解決了。 第三個(gè)困難完全在意料之外，就是項(xiàng)目的實(shí)施反而使工作進(jìn)展更緩慢了，這在項(xiàng)目管理實(shí)施的第一年表現(xiàn)得尤為明顯。由于追求科學(xué)決策，將大量時(shí)間花在了對(duì)數(shù)據(jù)的采集、驗(yàn)證上，致使工作進(jìn)展緩慢。 在總結(jié)反思中，項(xiàng)目管理部發(fā)現(xiàn)他們忽視了經(jīng)驗(yàn)的重要性。過(guò)于強(qiáng)調(diào)數(shù)據(jù)驗(yàn)證的重要，其實(shí)等于否認(rèn)了過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)。由此鏈家形成了項(xiàng)目實(shí)施的兩套方法：一個(gè)是FPL的質(zhì)量改進(jìn)法，一個(gè)是經(jīng)驗(yàn)總結(jié)方法。摸索中的標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目管理制能否有效促進(jìn)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，除了執(zhí)行上的磨合調(diào)整，還有一個(gè)更為關(guān)鍵的問(wèn)題，就是選擇什么項(xiàng)目。 最初，鏈家是什么項(xiàng)目重要就做什么，這種做法遇到的問(wèn)題是，有些項(xiàng)目做不下去了。其原因在于沒(méi)法量化卻非要去量化，付出額外的成本。 比較典型的例子是關(guān)于品牌的項(xiàng)目，它涉及品牌的知名度、美譽(yù)度、知曉度等，衡量這些指標(biāo)的數(shù)據(jù)一方面采集困難、成本高，一方面又不容易判斷對(duì)項(xiàng)目的價(jià)值，如果非做下去就要付出高額的成本。鏈家覺(jué)得這樣的項(xiàng)目就不值得花費(fèi)過(guò)多的精力和代價(jià)。 在不斷的摸索中，立項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)一步步清晰起來(lái)，最重要的一項(xiàng)就是必須得可量化、可衡量。而付出多大的成本去量化它，關(guān)鍵是看它對(duì)整個(gè)戰(zhàn)略的價(jià)值。投入與產(chǎn)出的權(quán)衡鏈家地產(chǎn)的項(xiàng)目大概在40個(gè)左右，初期每月評(píng)審一次，每次要四五天時(shí)間，激勵(lì)經(jīng)費(fèi)一年也要幾百萬(wàn)。如此大的管理成本，足見(jiàn)鏈家地產(chǎn)想要做強(qiáng)做大、帶動(dòng)行業(yè)進(jìn)步的決心。事實(shí)上在房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)行業(yè)，鏈家也是第一個(gè)引入項(xiàng)目管理制的公司。 科學(xué)管理使得達(dá)成目標(biāo)更加可控，這是毋庸置疑的。然而任何一個(gè)管理者在做決策時(shí)，都要進(jìn)行投入與產(chǎn)出的權(quán)衡。 對(duì)于鏈家而言，它的產(chǎn)出主要體現(xiàn)在三方面：一是重點(diǎn)工作目標(biāo)達(dá)成率提高；二是每年能產(chǎn)生兩件左右對(duì)客戶、業(yè)主和經(jīng)紀(jì)人層面有影響的事，比如“報(bào)盤率”、“真房源”、“智能鑰匙箱”等；三是在溝通語(yǔ)言和管理語(yǔ)言上的統(tǒng)一，都取得了不錯(cuò)的成績(jī)。