青啤,從“做大做強”到“做強做大”

青啤從2001年開始轉變從“做大做強”到“做強做大”的戰略思路，并放緩盲目擴張的步伐

青啤曾經將自身定位于中高檔市場，但中高檔啤酒市場容量僅占全國市場的15%，并不能滿足其想要掌控全國區域市場版圖的野心。為了攻入增長快速且有成長潛力的大眾（低檔次）市場，從1994年開始，青啤以“做大做強”為收購策略的核心，借著收購當地啤酒品牌在各省市大肆擴張。 到2000年為止，短短6年時間，青啤完成了40多項收購活動，市場占有率提升至11%。從財務數據報表來看，青啤似乎從“做大做強”的戰略中嘗到了甜頭。然而，由于彼時青啤是獨資經營的公司，財力薄弱，在短時間內進入市場的代價是：它以較低成本收購的都是一些素質較差的中小型啤酒廠，這為它敗走大眾啤酒消費市場埋下了伏筆。 至2001年，青啤在低端大眾市場的虧損高達7000多萬元，不得不以高中檔市場的利潤去補貼低端市場，結果卻拖垮了青啤整體的競爭力及其盈利能力。 2001年7月，青啤新總經理金志國上任，他明確調整了青啤的運作戰略——由“做大做強”變為“做強做大”。“中國企業規模越大死得越快，國外企業追求的是五百強，中國企業追求的卻是五百大。”金志國表示。 青啤的改革目標有：架構重組以實現資源優化配置；建立ERP系統，及時掌握各地最新的市場庫存、貨物和資金流動情況，提供準確依據來制定市場策略；成立了倉儲調動中心，以重新整合、優化運輸倉儲過程中的各個環節、減少運輸周轉次數，壓縮庫存；外包物流，節省自營運輸部門的人力和固定資產成本，計算下來一年可節約1000萬元；品牌重組，集中資源以加強競爭力。 實施改革7年來，青啤徹底實現了以優化價值鏈為主的組織變革，工廠營運效率也有大幅提高。即便是在啤酒業進入微利時代，青啤也是行業內凈利潤最高的企業。 然而改革成功的青啤并不能一勞永逸，風險與考驗總是潛伏在行進之路的兩側，2008年的金融危機便是其中之一。 突如其來的金融危機給青啤帶來的考驗是：如果美元與人民幣匯率小于1：6，青啤出口就將虧本，到了這個臨界點怎么辦？對此，金志國認為金融危機對企業的傷害比外資并購更大，必須保持充裕的現金流。 金志國慶幸自己經受住了考驗，沒有在彼時股市、房產火爆之時去投資浪費資金；同時抓住機會，成功向Ａ股市場發行了15億元人民幣、期限6年的認股權和可轉換公司債券，票面利率僅為0.8%，極大節約了資金成本。