規模不等同成長

對規模的狂熱追求最終會將企業帶向何方？其答案就是：重點模糊、資源限制、組織自身的局限等

這是一個以規模論成敗的時代，財務報表上的數量等級成了衡量一個企業發展與否的重要指標。在競爭對手的驅逐以及資本的綁架下，規模擴張成了企業發展的必由之路。然而，對規模的狂熱追求最終會將企業帶向何方？其答案就是：重點模糊、資源限制、組織自身的局限等等。 青島啤酒在“做大做強”戰略的引導下，急速擴張讓其嘗到了一連串的苦果。財力薄弱的劣勢，注定了青啤只能以低廉的價格收購素質不高的小酒廠，而這些數量龐大的劣質酒廠的存在，不僅占用有限的資金，更增加了管理的難度。而其賴以盈利的核心業務中高端啤酒銷售，則在反哺低端業務的時候受到牽累。如此惡性循環，青啤的擴張并購之路宣告破產。 面對現實的失敗，青啤不得不打破舊時陳規，從思維上開始革新：將“做大做強”的思路變成“做強做大”，看似一字之差，卻有著實質的區別。其思路的轉變，也標志著青啤從規模擴張向真正成長的路上邁進。 在青啤看來，企業的成長就是以優化價值鏈為基礎，實現市場營運效率和利潤率的提升。在確定了總的思路和目標之后，青啤開始將具體目標細化到各個組織結構中。從實現資源優化配置的架構重組，到ERP系統的建立；從倉儲調動中心的成立到外包物流的舉措，這些細分目標并不繁雜重復，合理地分布在每一個需要改革的位置。而且緊緊圍繞一個中心目標展開：節省現有財力、人力、物力資源，提高運營效率和整體利潤率。 正確的指導思路以及合理的目標設置，讓青啤的改革舉措取得了立竿見影的效果，凈利潤率高居行業榜首。而在思想上，改革的初步成果也為青啤積聚了動力，即便遇到風險挑戰，其也能從與對手的交戰中迅速恢復能量。 面對2008年金融危機的挑戰，青啤堅守住了陣腳，并沒有將資金投入時下賺錢的領域，而是穩守主業，于攻守之間將青啤又推向了一個新的高度。