淺談創(chuàng)新機制對于發(fā)揮人力資源的最大效益

一、企業(yè)人力資源管理存在的問題

國有企業(yè)特別是石油化工企業(yè)現(xiàn)有的人力資源管理模式已經(jīng)不能適應外部環(huán)境變化和企業(yè)自身發(fā)展的需要，企業(yè)正面臨著人才不足和人才流失的雙重挑戰(zhàn)，出現(xiàn)了一些亟待解決的問題和矛盾，主要表現(xiàn)在：人員結構不合理；用工機制不靈活，人才難以流動；績效考核不規(guī)范，缺乏有效的激勵手段；對培訓的重要性認識不夠，培訓的效果較差，等等。

二、創(chuàng)新機制的內容

因此，石油石化企業(yè)人力資源管理必須適應市場經(jīng)濟和企業(yè)發(fā)展的要求，首先從機制上創(chuàng)新，建立現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理模式，使人才在生產經(jīng)營活動中發(fā)揮最大效益。目前，主要需要創(chuàng)新以下五方面的機制：

（1）公平有效的激勵機制。石化企業(yè)激勵方式無論在物質上還是精神上，形式都較單一，激勵目標與企業(yè)目標并沒有一致的連接，以至于變成了人人有份的分配，失去了激勵的本來意義，無法從根本上激發(fā)出職工應有的干勁和活力。因此，要建立公平合理、及時有效的激勵機制。首先是薪酬激勵，薪酬直接關系到職工的切身利益，是企業(yè)激勵機制的一個最重要的組成部分。應徹底打破“論資排輩”的薪酬制度，薪酬要與職工創(chuàng)新增效、技術及管理動態(tài)相掛鉤。打破專業(yè)技術職稱終身制，推行低職高聘、高職低聘、評聘分開的以崗定薪、易崗易薪的崗位工資制，把個人收入同業(yè)績、貢獻聯(lián)系起來。同時，要積極探索新的激勵方式，對業(yè)績突出、有重大貢獻的職工實行額外的獎勵，使企業(yè)各方面的業(yè)務骨干受到獎勵，提升職工對企業(yè)的滿意度。對管理人才、科技人才等人員應參照市場勞動力價格增加薪金收入，避免不適應做管理工作的科技人才也拼命地往“官道”上擠的現(xiàn)象。通過設計雙職業(yè)通道，科技專業(yè)人才照樣可以拿高工資，享受高待遇。薪酬制度要體現(xiàn)拉開差距，報酬與貢獻對等，遵循效益優(yōu)先，兼顧公平的原則。要注意破除拉開收入差距與和諧社會相矛盾的思想。和諧社會不是平均主義，沒有差距的“大鍋飯”對于付出多、貢獻大的人是真正的不公平，因而也就無法實現(xiàn)真正的和諧。其次，要重視精神激勵。在完善薪酬制度的同時，還要進一步加強非薪酬激勵制度，可以采取以下方法：一是分層動態(tài)激勵，即對領導層、管理層、一線操作工分層次進行不同的精神激勵，對領導層可采取目標激勵，對管理層可以升職，對一線職工如果他們工作認真，就可以給予相應的獎勵。同時按末位淘汰的原則，對不同層次的人員進行晉升和下調；二是榮譽激勵，即根據(jù)業(yè)績授予榮譽稱號，進行宣傳提高其社會知名度；三是信任和挑戰(zhàn)性工作激勵，即對職工高度信任，充分授權，敢于委以重任，激發(fā)其知難而上、迎接挑戰(zhàn)性工作的激情和干勁。在實施激勵過程中，一是要及時激勵，以達到良好的激勵效果；二是與個人目標相結合，讓人人都有職業(yè)發(fā)展的良好前景。（2）公正科學的績效評估機制。績效評估是盤活人力資源的重要環(huán)節(jié)。目前沿用的以德、能、勤、績?yōu)橹鞯目己隧椖窟^于抽象，不能全面客觀地體現(xiàn)職工的工作業(yè)績，操作性不強，量化不夠，形成了“干好干差、干多干少一個樣”的現(xiàn)狀。建立公正科學的績效評估機制，應把握如下原則：首先要有明確、統(tǒng)一、固定的評價標準；其次，評估應針對職工的具體工作業(yè)務；第三，評估應與必要的獎勵掛鉤；最后應建立反饋制度，允許評評估人進行自我評價和申訴。同時必須抓住兩個重點。一是建立一套充分量化、操作簡易而又富有成效的考評體系，全面、客觀、科學、公正地評價企業(yè)職工的貢獻程度，讓職工感受到有創(chuàng)造就有回報。應把工作分析作為考核體系設計的基礎，通過工作分析，界定各崗位的職責，制定客觀的考核標準，以便量度各崗位對企業(yè)的貢獻。二是建立與公正的評估相對應的考核機制。考核部門應對照目標計劃，視職工的工作完成程度確定其收入。績效考評應充分體現(xiàn)報酬的公開與競爭原則，一方面要選拔客觀評價的群體，如實反映個人工作能力水平；另一方面應建立不同意見的反饋渠道，使職工提出的建議得到及時反饋，并及時根據(jù)職工意見完善績效評估體系。（3）注重實績的用人機制。近年來，由于機制體制的限制，企業(yè)受到人才外流的困擾。經(jīng)濟利益的驅動是“人往高處走”的不爭事實，然而，個人的發(fā)展受限、潛能得不到釋放，沒有施展個人才華的舞臺和實現(xiàn)自身價值的良好環(huán)境，也是人才“離家出走”的主要原因。因此，企業(yè)要真正建立上崗靠競爭、報酬看貢獻、工作看創(chuàng)新的競爭激勵機制，增強員工的壓力和動力，形成“能者上、平者讓、庸者下”的用人格局。建立公正、公平、公開的內部競爭環(huán)境，使優(yōu)秀人才脫穎而出。在干部任用上，要變“相馬”為“賽馬”，采用公開競聘等辦法，選拔任用想干、能干、會干的人員，為人才提供施展才能、參與競爭的平臺。企業(yè)出現(xiàn)空缺職位應及時向全體員工發(fā)布，并優(yōu)先在企業(yè)內部選擇，使所有員工均有機會參與競聘上崗。在用人方面，要樹立務實的用人觀。務實的用人標準就是讓合適的人做合適的事，綜合考慮知識、能力、業(yè)績和敬業(yè)精神等因素，知人善任，揚人避短，量才使用，充分挖掘各類人才的潛能。尤其要堅持憑能力、憑實績用人，不求全責備，做到不惟學歷、不惟資歷、不惟職稱、不惟身份，根據(jù)不同崗位的實際情況，大膽啟用精通業(yè)務、有魄力、敢負責、富于精神的人。建立問責制和引咎辭職制度，凡在任期內不能完成目標任務或出現(xiàn)重大工作失誤者，要進行問責給予處罰，應自行辭職或予以解聘。要完善企業(yè)內部人員合理流動制度，要有計劃有針對性地加強人才的工作輪換制度和進行人才隊伍的結構性交流、黨政交流、定向培養(yǎng)交流等。滿足職工求知、求新的愿望，激發(fā)職工的熱情和動力，有利于增加職工的滿意度和投入感，有利于提高職工的綜合能力，有利于人盡其才、才盡其用，使人才內流抵減人才外流，有利于使之豐富閱歷，增長才干，成為復合型人才。（4）持續(xù)有效的培訓機制。隨著終身就業(yè)時代的結束，終身學習的時代已經(jīng)到來。未來成功的企業(yè)，肯定是學習型的企業(yè)。企業(yè)的發(fā)展需要具有持續(xù)學習能力的職工與企業(yè)共同成長。目前，石化企業(yè)培訓存在著效益好時不需培訓、效益差時無錢培訓、培訓成本能省則省、擔心培訓后人才另謀高就、培訓工作流于形式效果差等問題。首先，要轉變對培訓的認識。必須認識到職工接受培訓是每個職工的義務，也是每個職工的權利。培訓支出是很重要的投資，這不是一種消費性投資，而是一種生產力投資。這種投資在促進勞動者智力發(fā)展的同時，和其他投資一樣是有回報的，而且回報更高。為此，企業(yè)要為職工創(chuàng)造各種學習機會，提供各類培訓，并鼓勵職工積極參與，以提升職工的能力和素質。其次，要加強培訓的針對性，改善培訓的效果。要以企業(yè)需求為導向，把提高專業(yè)知識和技能的培訓作為當前石化企業(yè)的培訓的主要方向。緊密結合生產實際，提高職工整體素質，造就技術骨干隊伍，重視職工能力的開發(fā)而不是簡單知識的傳播。因此，專業(yè)技能和思維能力應是目前石化企業(yè)人力資源培訓的重點。隨著企業(yè)的改革和發(fā)展，職工需求層次的變化，今后培訓的方向還要由“技能”中心逐步向“人本”中心過渡，以職工的需求來開展培訓，以尊重和關心職工為培訓特色。（5）以人為本的管理機制。石化企業(yè)要向現(xiàn)代企業(yè)邁進，其人力資源管理的重心必須逐步從“以規(guī)章制度為中心”憑借制度約束、紀律監(jiān)督、獎懲規(guī)則等手段對企業(yè)職工進行管理，過渡到“以人為本”，依據(jù)企業(yè)的共同價值觀和文化、精神氛圍進行人格化管理，在職工中產生一種潛在的說服力，從而把企業(yè)意志變?yōu)閭€人的自覺行動。一是要把“以人為本”的思想充分體現(xiàn)在用人、育人、評估與激勵的各個方面和環(huán)節(jié)中，要了解職工的特點，關注職工的需要，開發(fā)職工的潛能，要充分認識職工，科學評價職工，尊重職工的勞動。二是要按照《集團公司企業(yè)文化建設綱要》，加強“愛國、創(chuàng)業(yè)、求實、奉獻”的企業(yè)精神和“誠信、創(chuàng)新、業(yè)績、和諧”的核心經(jīng)營管理理念的教育。要結合企業(yè)實際，培育自己的特色文化，最大限度地激發(fā)干部職工的積極性和創(chuàng)造性。三是全心全意依靠職工辦企業(yè)，要信任職工，加強與職工的交流、溝通，讓他們有機會和渠道參與企業(yè)的管理和決策。四是關心愛護職工，真正為他們解決涉及切身利益的實際問題，努力為職工辦實事、做好事、解難事，不斷提高企業(yè)的凝聚力。