淺談創新機制對于發揮人力資源的最大效益

一、企業人力資源管理存在的問題

國有企業特別是石油化工企業現有的人力資源管理模式已經不能適應外部環境變化和企業自身發展的需要，企業正面臨著人才不足和人才流失的雙重挑戰，出現了一些亟待解決的問題和矛盾，主要表現在：人員結構不合理；用工機制不靈活，人才難以流動；績效考核不規范，缺乏有效的激勵手段；對培訓的重要性認識不夠，培訓的效果較差，等等。

二、創新機制的內容

因此，石油石化企業人力資源管理必須適應市場經濟和企業發展的要求，首先從機制上創新，建立現代企業人力資源管理模式，使人才在生產經營活動中發揮最大效益。目前，主要需要創新以下五方面的機制：

（1）公平有效的激勵機制。石化企業激勵方式無論在物質上還是精神上，形式都較單一，激勵目標與企業目標并沒有一致的連接，以至于變成了人人有份的分配，失去了激勵的本來意義，無法從根本上激發出職工應有的干勁和活力。因此，要建立公平合理、及時有效的激勵機制。首先是薪酬激勵，薪酬直接關系到職工的切身利益，是企業激勵機制的一個最重要的組成部分。應徹底打破“論資排輩”的薪酬制度，薪酬要與職工創新增效、技術及管理動態相掛鉤。打破專業技術職稱終身制，推行低職高聘、高職低聘、評聘分開的以崗定薪、易崗易薪的崗位工資制，把個人收入同業績、貢獻聯系起來。同時，要積極探索新的激勵方式，對業績突出、有重大貢獻的職工實行額外的獎勵，使企業各方面的業務骨干受到獎勵，提升職工對企業的滿意度。對管理人才、科技人才等人員應參照市場勞動力價格增加薪金收入，避免不適應做管理工作的科技人才也拼命地往“官道”上擠的現象。通過設計雙職業通道，科技專業人才照樣可以拿高工資，享受高待遇。薪酬制度要體現拉開差距，報酬與貢獻對等，遵循效益優先，兼顧公平的原則。要注意破除拉開收入差距與和諧社會相矛盾的思想。和諧社會不是平均主義，沒有差距的“大鍋飯”對于付出多、貢獻大的人是真正的不公平，因而也就無法實現真正的和諧。其次，要重視精神激勵。在完善薪酬制度的同時，還要進一步加強非薪酬激勵制度，可以采取以下方法：一是分層動態激勵，即對領導層、管理層、一線操作工分層次進行不同的精神激勵，對領導層可采取目標激勵，對管理層可以升職，對一線職工如果他們工作認真，就可以給予相應的獎勵。同時按末位淘汰的原則，對不同層次的人員進行晉升和下調；二是榮譽激勵，即根據業績授予榮譽稱號，進行宣傳提高其社會知名度；三是信任和挑戰性工作激勵，即對職工高度信任，充分授權，敢于委以重任，激發其知難而上、迎接挑戰性工作的激情和干勁。在實施激勵過程中，一是要及時激勵，以達到良好的激勵效果；二是與個人目標相結合，讓人人都有職業發展的良好前景。（2）公正科學的績效評估機制。績效評估是盤活人力資源的重要環節。目前沿用的以德、能、勤、績為主的考核項目過于抽象，不能全面客觀地體現職工的工作業績，操作性不強，量化不夠，形成了“干好干差、干多干少一個樣”的現狀。建立公正科學的績效評估機制，應把握如下原則：首先要有明確、統一、固定的評價標準；其次，評估應針對職工的具體工作業務；第三，評估應與必要的獎勵掛鉤；最后應建立反饋制度，允許評評估人進行自我評價和申訴。同時必須抓住兩個重點。一是建立一套充分量化、操作簡易而又富有成效的考評體系，全面、客觀、科學、公正地評價企業職工的貢獻程度，讓職工感受到有創造就有回報。應把工作分析作為考核體系設計的基礎，通過工作分析，界定各崗位的職責，制定客觀的考核標準，以便量度各崗位對企業的貢獻。二是建立與公正的評估相對應的考核機制。考核部門應對照目標計劃，視職工的工作完成程度確定其收入。績效考評應充分體現報酬的公開與競爭原則，一方面要選拔客觀評價的群體，如實反映個人工作能力水平；另一方面應建立不同意見的反饋渠道，使職工提出的建議得到及時反饋，并及時根據職工意見完善績效評估體系。（3）注重實績的用人機制。近年來，由于機制體制的限制，企業受到人才外流的困擾。經濟利益的驅動是“人往高處走”的不爭事實，然而，個人的發展受限、潛能得不到釋放，沒有施展個人才華的舞臺和實現自身價值的良好環境，也是人才“離家出走”的主要原因。因此，企業要真正建立上崗靠競爭、報酬看貢獻、工作看創新的競爭激勵機制，增強員工的壓力和動力，形成“能者上、平者讓、庸者下”的用人格局。建立公正、公平、公開的內部競爭環境，使優秀人才脫穎而出。在干部任用上，要變“相馬”為“賽馬”，采用公開競聘等辦法，選拔任用想干、能干、會干的人員，為人才提供施展才能、參與競爭的平臺。企業出現空缺職位應及時向全體員工發布，并優先在企業內部選擇，使所有員工均有機會參與競聘上崗。在用人方面，要樹立務實的用人觀。務實的用人標準就是讓合適的人做合適的事，綜合考慮知識、能力、業績和敬業精神等因素，知人善任，揚人避短，量才使用，充分挖掘各類人才的潛能。尤其要堅持憑能力、憑實績用人，不求全責備，做到不惟學歷、不惟資歷、不惟職稱、不惟身份，根據不同崗位的實際情況，大膽啟用精通業務、有魄力、敢負責、富于精神的人。建立問責制和引咎辭職制度，凡在任期內不能完成目標任務或出現重大工作失誤者，要進行問責給予處罰，應自行辭職或予以解聘。要完善企業內部人員合理流動制度，要有計劃有針對性地加強人才的工作輪換制度和進行人才隊伍的結構性交流、黨政交流、定向培養交流等。滿足職工求知、求新的愿望，激發職工的熱情和動力，有利于增加職工的滿意度和投入感，有利于提高職工的綜合能力，有利于人盡其才、才盡其用，使人才內流抵減人才外流，有利于使之豐富閱歷，增長才干，成為復合型人才。（4）持續有效的培訓機制。隨著終身就業時代的結束，終身學習的時代已經到來。未來成功的企業，肯定是學習型的企業。企業的發展需要具有持續學習能力的職工與企業共同成長。目前，石化企業培訓存在著效益好時不需培訓、效益差時無錢培訓、培訓成本能省則省、擔心培訓后人才另謀高就、培訓工作流于形式效果差等問題。首先，要轉變對培訓的認識。必須認識到職工接受培訓是每個職工的義務，也是每個職工的權利。培訓支出是很重要的投資，這不是一種消費性投資，而是一種生產力投資。這種投資在促進勞動者智力發展的同時，和其他投資一樣是有回報的，而且回報更高。為此，企業要為職工創造各種學習機會，提供各類培訓，并鼓勵職工積極參與，以提升職工的能力和素質。其次，要加強培訓的針對性，改善培訓的效果。要以企業需求為導向，把提高專業知識和技能的培訓作為當前石化企業的培訓的主要方向。緊密結合生產實際，提高職工整體素質，造就技術骨干隊伍，重視職工能力的開發而不是簡單知識的傳播。因此，專業技能和思維能力應是目前石化企業人力資源培訓的重點。隨著企業的改革和發展，職工需求層次的變化，今后培訓的方向還要由“技能”中心逐步向“人本”中心過渡，以職工的需求來開展培訓，以尊重和關心職工為培訓特色。（5）以人為本的管理機制。石化企業要向現代企業邁進，其人力資源管理的重心必須逐步從“以規章制度為中心”憑借制度約束、紀律監督、獎懲規則等手段對企業職工進行管理，過渡到“以人為本”，依據企業的共同價值觀和文化、精神氛圍進行人格化管理，在職工中產生一種潛在的說服力，從而把企業意志變為個人的自覺行動。一是要把“以人為本”的思想充分體現在用人、育人、評估與激勵的各個方面和環節中，要了解職工的特點，關注職工的需要，開發職工的潛能，要充分認識職工，科學評價職工，尊重職工的勞動。二是要按照《集團公司企業文化建設綱要》，加強“愛國、創業、求實、奉獻”的企業精神和“誠信、創新、業績、和諧”的核心經營管理理念的教育。要結合企業實際，培育自己的特色文化，最大限度地激發干部職工的積極性和創造性。三是全心全意依靠職工辦企業，要信任職工，加強與職工的交流、溝通，讓他們有機會和渠道參與企業的管理和決策。四是關心愛護職工，真正為他們解決涉及切身利益的實際問題，努力為職工辦實事、做好事、解難事，不斷提高企業的凝聚力。