山東泰安的“鄭龍模式”

編者按：2005年以前，山東省泰安市寧陽縣鄭龍村是一個出了名的后進村。田文武回村擔任村黨支部書記、村委主任后，通過興辦合作社，流轉土地，大力發展有機蔬菜產業，探索出一條“組織引領、產業支撐、區域帶動”的路子——“鄭龍模式”。全國人大常委會副委員長、中央民革主席周鐵農，山東省委書記、省人大常委會主任姜異康等領導先后到鄭龍村調研，并高度贊揚“鄭龍模式”。近日，泰安市委組織部在全市農村基層黨組織中開展“學‘鄭龍模式’，做‘文武書記’，當‘泰山先鋒”’活動。

“鄭龍模式”的內涵

“鄭龍模式”主要包含以下幾個方面內容。

第一，“股份＋合作”的土地流轉方式。此方式是鄭龍村有機蔬菜產業發展的基礎支撐，也是“鄭龍模式”的重要內容。田文武2005年回村工作時，鄭龍村民靠傳統種植為生，一些年輕人為外出打工，不得已低價把土地轉包給鄰居經營，年租金最低的一畝地僅25元，高的也不過300元。田文武和村兩委班子琢磨如何增加村民收入，壯大村集體經濟。鄭龍村沒企業，地理位置不優越，要想富民強村，必須念好土地經。用3句話可以概括鄭龍村產業發展的歷程。

不為土地所束縛，要向土地爭效益。2006年的一天，田文武了解到，村里老黨員田修東制的蘑菇菌種被當地的龍頭企業弘海公司收購了。受此啟發，田文武召集村干部、黨員代表、村民代表開諸葛亮會，他的養蘑菇的想法被大家一致認可。很快，村里在原豬場的空閑地上建起了8個大棚，養平菇和雞腿菇，并與弘海公司簽了訂單合同。年底一算，純利潤達5萬元。

但與龍頭企業接觸多了，田文武發現這種發展方式還比較傳統，不適應現代農業的發展要求，特別是參觀弘海公司連片種植的規模化有機蔬菜基地后，他提出把村里的土地集中起來發展有機蔬菜，得到弘海公司負責人和村兩委一班人的贊同。

不為土地當工人，要為土地當老板。提到成立合作社，村民卻顧慮重重：種菜保不保險?萬一賠了咋辦?為打消顧慮，田文武帶領黨員、村干部、村民代表到先進地區參觀學習，回來后村干部包組、黨員包戶，挨家挨戶做村民的思想工作。

村里還提出5條意見：一是按每畝地400元的最低保護價付給村民租金；二是合作社平時用工，優先安排占地農戶；三是年底合作社分紅，多掙多分，現金兌現；四是萬一賠錢，農戶不負任何責任；五是地還是農戶的，只是用地入股，如果以后不種菜，地歸還農戶。村民議論紛紛：分紅不分紅，有這400元保本就行；光村集體承諾不行，還要田文武個人承諾……田文武以個人名義和農戶簽了協議。不到1個月時間，就有60戶村民流轉230畝地加入合作社。

一季青刀豆下來，每畝土地的利潤達到600多元。根據種植效益，合作社將每畝土地的底金由最初的400元提高到700元。第二年，全村“股份田”達到920畝，股東達到260戶。

不僅當土地的老板，還要當企業的主人。合作社前期主要是和一家企業合作，借腿走路，劣勢非常明顯。2008年，國際金融危機爆發，弘海公司也受到沖擊。合作社把青刀豆運到公司后，負責人找借口拒收。事后，田文武意識到，必須建立自己的龍頭企業，掌握市場主動權。

2009年，由合作社牽頭成立泰安龍漁泉蔬菜貿易公司(以下簡稱龍漁泉公司)，并注冊了“龍漁泉”商標。2010年10月，公司獲得農產品出口加工商檢資質，形成了“出口＋內銷”的銷售網絡。目前，農產品遠銷馬來西亞、韓國等國家。

為進一步開拓市場，田文武先后從濰坊引進4家農業龍頭企業，利用他們的管理、技術和銷售渠道，通過龍漁泉公司統一對外銷售，既開拓了市場，又有效擴大了有機蔬菜基地規模，實現了合作共贏。通過建立自己的龍頭企業、引進外地龍頭企業，按“公司+合作社+基地”的生產經營機制運行，內涵發生了質的變化。

在這種生產經營方式下，合作社作為公司和基地的橋梁和紐帶，上聯公司接訂單，每年與龍頭企業簽訂訂單，實行訂單種植，產品由龍頭企業按合同保護價收購；下聯基地，每年根據訂單統一安排種植品種，統一管理服務，統一產品質量把關和銷售，拉長了產業鏈條，保證了食品安全。

第二。合作共贏、風險共擔的利益分配機制。“鄭龍模式”關鍵是建立了一個利益共享和利益遞增的機制，使村民與合作社、合作社與龍頭企業的利益聯系更加緊密，調動了合作社和龍頭企業經營管理的積極性，保障了村民持續增收。

目前，合作社社員按年度實行“底金＋分紅＋勞務收入”的分配方式，可獲得3塊收益：一是700元的保底收入，二是股份分紅，三是基地的打工收入。分配時，首先支付社員人股土地保底收益，然后提取10％公積公益金、10％風險金，剩余80％按股進行二次分紅。公積公益金用于擴大服務能力、發展合作社事業和社員福利事業，風險金用于合作社生產、營銷遭遇重大經濟損失時的補貼。每個社員發1個分紅本，合作社設立臺賬，便于股民隨時查詢。對經營情況、分配情況及賬目，每月公開一次，增加了合作社的透明度。以2010年為例，社員每畝人股土地保底收入700元、分紅320元，在合作社基地從事長期或季節性勞動的社員，每天還能得到至少30元的勞務收入。

根據合作社章程，村集體以管理服務入股，村干部全程參與合作社和企業的生產經營，村集體從銷售的有機菜中提取一定的管理服務費。2010年，按照銷售每公斤有機菜提取0.1元的標準，村集體增加收入110萬元；村干部通過到合作社、企業和基地任職，獲得合法收入，2011年，村干部中領取工資最少的是支部委員高慶鑫，也達到了1.68萬元。隨著龍漁泉公司的不斷發展壯大，現在，公司在對外拓展基地、代銷有機蔬菜時，從每公斤有機菜里提取0.2元左右的服務費，扣除成本和必要的投入后，每公斤拿出0.04元返給村里，這樣每年又為村集體增加一筆可觀的收入。對公司來說，由于合作社為其提供了品質優良、數量充足的有機蔬菜，增強了市場競爭力，提高了經濟效益。安丘吉辰公司與鄭龍村有機蔬菜合作社聯合，在寧陽縣及周邊市發展有機蔬菜基地1800畝，產品使用龍漁泉商標，通過龍漁泉公司進行銷售，2010年銷售收入達到500萬元，利潤80萬元。

第三，發揮黨組織的引領保障作用。一是“組社融合”的黨組織作用發揮機制。村兩委成員依法到合作社任職，到基地、龍漁泉公司兼職參與管理。圍繞有機蔬菜產業，將全村黨員劃分為7個功能黨小組，讓黨組織和黨員在技術培訓、生產管理、銷售服務等各個方面充分發揮作用，有效保障了產業的健康發展。二是“‘半月談’+理事會”的民主管理機制。為保障“鄭龍模式”順利運行；促進產業健康發展。村里建立民主議事制度，每月1日、16日組織村干部、黨員和村民代表召開會議，被村民形象地稱之為“半月談”。同時，吸收部分老黨員、老干部成立精神文明建設理事會，參與村里工作和產業發展，處理糾紛，化解矛盾。2010年，鄭龍村被評為山東省村務公開民主管理示范村。三是產業帶動型農村社區建設路子。鄭龍村通過發展有機蔬菜產業，對周邊的幾個村形成了較強的產業輻射帶動作用，加快了村與村之間的融合，村民之間的聯系更加密切。

“鄭龍模式”的成效

一是提高了農業生產的組織化程度。提高農業生產經營組織化程度是解決三農問題的重要途徑。以家庭承包經營為基礎、統分結合的雙層經營體制，在不少地方只有“分”這一個層次，“統”的功能弱化。“鄭龍模式”找到了雙層經營體制中“統”與“分”的最佳結合點。鄭龍村在保障農民合法權益基礎上，創新農民土地承包經營權流轉方式，發揮合作社“統一經營”的功能，把一家一戶的“單打獨斗”變為平等合作的“集團作戰”，實現集約化經營、規模化生產，提高了農業生產經營組織化程度。這一模式，也帶動了全縣的土地流轉。目前，寧陽縣農民合作組織總數達到553個，人社(協會)農戶13.2萬戶，已開展土地流轉的村536個，4.4萬戶，面積9.8萬畝。

二是最大限度地保障了農民的根本利益。在流轉土地、發展產業的過程中，鄭龍村堅持立足實際，以承包土地農戶為流轉主體，以土地承包經營權為交易對象，按照依法、自愿、有償原則和產權清晰、形式多樣、用途管制、嚴格管理、流轉順暢的要求，發揮市場機制的基礎作用，做活土地文章，提高農業綜合效益，最大限度增加農民收入。通過提高有機蔬菜產業的組織化、規模化程度，使更多農民從土地上解放出來，進廠、進店、進城從事二、三產業，拓寬了增收渠道，在更高層次上實現和發展農民的物質利益。

三是有效增強了村級組織服務功能。一方面，鄭龍村通過發揮村兩委干部主導作用，挖掘集體資產資源潛能，既注重集體有形資產的保值增值，又創新集體無形資產增效機制，以管理服務入股，依法依規進入產業發展環節，在推進產業發展過程中顯著增加了村級集體經濟收入，筑牢了集體服務的經濟基礎。另一方面，村干部通過到合作社、企業和基地任職，在經濟一線推進發展、服務村民，開闊了眼界，也通過全程參與產業發展，密切干群關系，樹立了良好的干部形象。

四是凸顯了村級黨組織的領導核心作用。新形勢下，村黨組織必須改進對農村工作，特別是經濟工作的領導方式，才能保障黨在農村各項方針政策的落實。鄭龍村兩委一班人，積極發揮懂經營、會管理、善協調的優勢，全面融入村級經濟發展，做給村民當表率、領著村民同富裕，變對村民生產活動的行政命令、包辦代替為示范引導、合作發展，邊發展邊引導，使村里的黨建工作更加生動，得到了村民的真心擁護。