招才引智 紡機再次創業

在太平洋機電作為傳統的、國有紡機產業，如何在上海大都市的環境中，融入電氣總公司的整體戰略，按照電氣總公司“再次創業”的要求，通過調整轉型，推進產業創新發展？在電氣總公司領導的大力支持和指導下，太平洋機電通過反復研討、醞釀與完善，最終確立了太平洋機電“十二五”發展戰略：堅持差異化競爭戰略，充分利用寶山紡織機械制造基地（簡稱“寶山基地”），在新基地、新產品、新機制（簡稱“三新”）上尋求突破，打造國際化、現代化（簡稱“二化”）的紡織機械集團，走出一條在上海發展新型紡機裝備制造業的發展之路。太平洋機電起航“再次創業”，必須緊緊依靠核心員工，才能進一步推進產業的創新與發展。而根據意大利經濟學家兼社會學家帕累托的“二八”理論：核心員工占企業總人數20%左右的少數，掌控和創造企業80%資源和財富的大數。隨著“再次創業”的不斷深入，如何加強核心員工隊伍建設，已正成為我們面臨的緊迫課題。

一、寶山基地核心員工隊伍的結構比例與數量分析

電氣總公司對核心員工的定義為：具備較強的專業技術、管理能力、技能操作能力，擁有專門技術、掌握核心業務、控制關鍵資源，為提升企業核心競爭力和企業的可持續發展做出貢獻的員工。我們暫且把具有中高級以上職稱、技能員工列為核心員工隊伍。數據統計：寶山基地三家企業中具有中高級稱職的共計233人，占總人數的31.9%，其中：（見表1）

同時把職稱和年齡結構相結合進行了統計，數據顯示如下：（見表2）

根據以上數據，對照太平洋機電“十二五”發展的總體戰略目標中對寶山基地人力資源結構提出的要求：工程技術人員占從業人員的20%（其中：高級職稱35%）；管理人員占從業人員的22.5%（其中：高級職稱30%）；一線人員占從業人員的57.5%（其中：高級職稱25%）。我們可以看出：寶山基地核心員工總體數量基本達到了“二八”理論的要求，但高端專業人才、青年人才資源缺乏，創新實力和持續發展的動力明顯不足；同時由于近幾年來企業結構調整和人員分流，三家企業的人力資源總體結構呈現出不合理的狀態，尤其是生產輔助人員比重超高，造成核心員工隊伍結構比例嚴重失調，主要反映在技術條線、生產一線比例需進一步提高；管理條線和生產輔助條線應從數量上作較大的緊縮，從而使核心員工的素質能力能夠得到進一步的提升。

二、寶山基地核心員工隊伍的工作生活心理狀況分析

1、基本情況：在參與調研的107位員工中，72.8%是中共黨員，1.9%是共青團員，2.8%為民主黨派人士；企業級領導占5.6%，中層干部占19.6%，組長或工段長占34.6%，業務經理或骨干7.6%；87%的員工具有大專以上學歷、或中級以上職稱、或中級以上技能等級。

2、工作環境：在參與調研的107位員工中，對企業領導是否重視人才隊伍建設：14%表示非常重視；56%表示比較重視，26%表示一般，2.8%表示不重視或很不重視；對工作環境：74.8%表示非常滿意和比較，21.5%表示一般，1.8%表示不太滿意；對崗位是否有危機感：14%表示很強烈，61.7%表示有一些，35.5%表示基本沒有或一點沒有。對影響工作積極性的主要原因：歸結為工作壓力大、干了工作卻得不到肯定、工資報酬三大因素。

3、薪酬待遇：在參與調研的107位員工中，相對于在企業的工作貢獻，對目前收入水平：32.7%表示很滿意或比較滿意，39.3%表示還可以，19.6%表示不太滿意。對薪酬待遇水平主要衡量要素：歸結為實際工作貢獻、工作崗位/職級、同類人員的市場價格。對薪酬激勵方面主要存在的問題：歸結為大鍋飯現象依然存在、固定成份太大，激勵性不強、薪酬不透明，看不到晉升的途徑和機會等三大問題。

數據和意見表明：核心員工能較理智地看待自己的薪酬待遇，期望能打破大鍋飯現象，改變固定比例大、激勵比例小薪酬結構，建立公開透明、看得到晉升途徑的激勵新機制。

4、職業發展：在參與調研的107位員工中，對崗位與本人愿望的吻合度：15%表示非常吻合，72.9%表示基本吻合，1.9%表示不吻合；對培訓的態度：33.6%認為很有必要，會主動申請培訓；45.6%認為很必要，但不會主動申請培訓，15.9%認為無所謂，上級要求，0.9%認為沒必要，但上級安排會參加崗位與本人愿望的吻合度，15%表示非常吻合，72.9%表示基本吻合，1.9%表示不吻合。

數據表明：三家企業基本上都能按核心員工的所長安排適合的崗位。大部分核心員工有過參加業務培訓，有進一步提升自身業務能力的愿望，希望企業更能主動提供服務與幫助。

三、寶山基地核心員工隊伍建設亟待解決的主要問題

通過寶山基地核心員工隊伍的結構比例與數量分析、寶山基地核心員工隊伍的工作生活心理狀況分析，以及征求寶山基地三家企業黨委的意見，按照太平洋機電“再次創業”戰略目標，當前，寶山基地核心員工隊伍建設亟待解決的主要問題：

1、為適應“三新二化”發展要求，推進寶山基地“實體化”管控模式，如何著手落實“一體化”的核心員工隊伍建設？

2、為保證產業發展提供充足的持續動力和智力支持，如何不斷優化核心員工結構比例，在擴充核心員工的資源庫上下功夫？

3、為最大限度地調動核心員工的工作積極性、創造性，如何解決對產業發展信心不足和各種思想顧慮問題、激勵評價機制不完善問題？

四、思考與對策

胡錦濤總書記提出：加強人才工作是推動經濟發展方式轉變的必然要求，要以人才優勢構筑新的發展優勢。在太平洋機電“再次創業”中，要把人才作為做精、做好紡機產業的第一資源，要充分認識：核心員工隊伍建設是產業發展的競爭之本、轉型之要，是推進太平洋機電“十二五”戰略規劃、建設好寶山基地的根本保證。

（一） 加強領導，規范標準，探索“四個一”核心員工隊伍管控方法

要以“打造人才聚集高地、建設一流的寶山基地”為目標，注重頂層設計，建設完善核心員工建設的領導機制，強化系統推進，按照集團“推進寶山基地一體化管控模式”的要求，積極探索核心員工隊伍建設一體化的管控方式。重點落實好“四個一”：

“一案”： 依據太平洋機電發展戰略， 在寶山基地制造“國內一流、國際先進”的新型紡機產品， 按照集團“探索和實踐新的一體化運行機制和運行模式”的要求和階段性目標，科學制定與之相適應的《關于進一步加強寶山基地核心員工隊伍建設的實施方案》。

“一庫”：以點到面，逐步建立起寶山基地核心員工信息庫。通過動態管理，對核心員工的培養、選拔以及充實、調整，定期做好信息的修改完善和歸納分析，為寶山基地核心員工建設提供第一手準確的信息資料。

“一冊”：在電氣總公司的指導下，根據“三新二化”發展戰略，規范崗位職級，盡快建立核心員工崗位職級體系手冊，科學界定核心崗位，明確核心員工的選拔標準，為核心員工晉級打開通道。

“一臺”：構建核心員工經常性聯系、溝通、協調的服務平臺。服務平臺的內容包括：設立核心員工咨詢熱線電話；協調領導干部與核心員工聯系制度工作；設置崗位競聘與業務培訓信息欄；根據產業發展和員工所缺，為核心員工創造業務培訓和深造機會；對后備核心員工隊伍進行職業生涯設計等。

（二） 創新方法，多管齊下，建立開放的核心員工隊伍市場渠道

聚集產業發展重點，進一步解放思想，大力開展招才、引智專項行動，按能力要求構建人才金字塔，按國際化、現代化標準聚集高層次人才，按戰略發展需求培育各類型人才，有計劃、有重點地引招緊缺人才，吸收引進，確保寶山基地人力資源的總量控制，人才資源充足，有步驟地達到人才結構不斷優化。

1、“專業市場”多方招一批。積極參加專題校園招聘會，重點招聘“211”大學的本科以上學生、重要關聯學校特殊專業的本科生、研究生；通過中等示范職業技能學校定點聯系，重點吸收與產業發展有關的技能專業青年學生；通過中國紡機展和紡機行業交流活動，利用地域優勢和發展前景，吸引一批成熟的紡機專業人才加盟寶山基地。

2、“獵頭市場”重金引一批。與獵頭公司合作，筑巢引鳳。以“引進一個高層次人才，打造一支創新團隊，解決一個關鍵性難題，形成一個競爭力產品，推進一個產業發展”為目標，重點引進一批國內外面向產業發展未來的技術領軍人才、紡機行業專家、高級經營管理人才。

3、“內部市場”源頭挖一批。充分挖掘現有科技人才資源的潛力，努力實現人盡其才、才盡其用，大力促進科技人才交流和有效利用。打破黨政干部分條線選拔、培養、使用，通過輪崗鍛煉，培養一批適合產業發展要求的復合型干部，促進管理干部隊伍精簡高能。充分利用好太平洋機電現有的人才資源，對所缺地關鍵、特殊崗位，也可通過內部招聘競聘來解決，用業內的自身資源解決人才資源供需問題。

（三） 加強管理，有效激勵，最大限度調動核心員工創造潛能

按市場經濟規律創新人力資源管理體制機制。結合太平洋機電新一輪發展戰略，在寶山基地建立科學合理的、符合紡機產業發展特點的人力資源薪酬體系，完善實施有效的激勵機制，進一步營造激發核心員工積極性和創造性的綜合環境。

1、尊重人才，營造良好的創先爭優氛圍。始終堅持黨管人才的原則，開展各類創先爭優評選表彰活動，倡導以人為本、尊重人才、用好人才，鼓勵創新、激勵創效的風尚，同時，根據不同時期企業的戰略目標和產業發展要求，教育與引導他們自覺把個人價值與企業價值有機地聯系起來，把個人發展融入到企業發展之中，不斷培育核心員工的主人翁精神和忠誠度，形成核心員工與紡機產業健康促進的良好氛圍。

2、科學考核，開展核心員工崗位評估和履職評估。在電氣總公司的指導下，借鑒行業內先行企業的經驗，可率先在科技人員中試點開展，通過開展崗位梳理、崗位評估、人崗適合度測評等工作，對技術核心隊伍的建設進行探索實踐。

3、加大激勵，完善核心員工薪酬分配激勵機制。一是突出重點，率先在科技人員試點推行新的薪酬分配模式。比如：推行“專業人員、技術人員評聘分開管理辦法”、“職務雙軌制”制度、評聘“首席員工”、開放晉級通道，每年按一定比例對表現突出的核心員工，給予薪酬晉級機會，進一步激發核心員工的內在潛力。在薪酬激勵上，產品研發人員激勵模式為：與市場接軌的崗位薪酬+項目成果獎+發明專利獎+產業化提成獎；高端技能人才激勵模式為：年薪制+項目成果獎+綜合性福利計劃。同時集中財力，對涉及發展戰略中的重點產品、重點項目、重點工程的設立專項獎勵基金。

4、注重培訓，健全培訓體系。核心員工的培訓列入長期規劃和年度計劃。每年提取工資總額的2%作為教育經費，開展員工在崗、轉崗、晉升等繼續教育，覆蓋率100%。

經營管理層：適應產業結構優化升級和實施“走出去”戰略的需要，有計劃地選派管理干部定期接受國內外先進經營管理理念、新知識、新政策、新法律的學習與培訓，不斷提高領導水平和經營管理能力；通過業內輪崗交流，進行復合型培養，實現領導干部的良性循環和有序流動。

專業技術層： 以提高專業水平和創新能力為核心，以集團技術中心為平臺，以重點項目研發為重點，堅持充分尊重、積極支持、放手使用的方針，鍛造一支產業集團戰略發展需要的產品研發團隊。尤其是對新進大學生采用“1+3+5”的培養模式，推行大學生見習制和職業生涯設計，通過崗位鍛煉、師徒結對、進修深造、項目助推、職稱評聘等方式，加速培養一批具有開拓和鉆研精神、國內紡機行業的領軍人才、項目帶頭人的后備力量。

制造技能層： 以提升職業素質和職業技能為核心，組織和提供各類培訓服務，提升專業工種技術工人的技能等級。尤其是結合整機制造的主關鍵產品加工流程，以評聘“崗位技師”為基礎，探索“首席員工”制，開展以“師徒結對”、“名師帶徒”為載體的技能培養等活動。

（課題組組長：杜松楊；副組長：吳桂生；成員：徐亞明、楊清、趙原；統稿：趙原）