從瑪莎瑪索反思中國電商之現(xiàn)狀

近日，蘇寧易購與全國最大的男裝垂直電商瑪薩瑪索洽談并購事宜被炒得沸沸揚揚，雖然蘇寧與瑪薩瑪索均對此進行否認，但這一消息，卻把瑪薩瑪索正在尋求出售一事推到了輿論的風口浪尖。

自去年下半年以來，瑪薩瑪索似乎遭遇到了困境，2011年10月，副總裁梅珊對外披露稱，瑪薩瑪素正在洽談第三輪融資，而此前瑪薩瑪索已完成兩輪融資。在2010年1月獲得紅杉資本中國投資，完成A輪融資，接著在2011年1月由北極光創(chuàng)投領投，紅杉資本跟投，完成了B輪投資，這兩輪投資資金也很快消耗殆盡，瑪薩瑪索正在等待第三輪投資的解救，但時隔九個月，融資卻遲遲沒有到位。進一步發(fā)展的資金和流量得不到支持，今年開始瑪薩瑪索就困難重重。年初，瑪薩瑪素開始進行全員減薪，減薪幅度達30%，雖然瑪薩瑪索對此做過牽強的解釋，稱公司在進行績效改革。但今年3月，迫于資金成本壓力的瑪薩瑪素又關閉了位于北京世貿天階的唯一一家體驗店，而這家體驗店一直是其品牌推廣的重點。隨后，瑪薩瑪索宣布減少50%的廣告預算，種種表現(xiàn)不難看出瑪薩瑪索正在縮減開支，儲備過冬。我們對于瑪薩瑪素品牌“資本遇冬”的品牌應做出何種反應思？今后中國電商又該何去何從？筆者有如下建議。

打折能否對品牌造成傷害

把打折歸結為傷害品牌的理由，筆者表示異議。哪怕是再高端的品牌，筆者也不認為打折就一定會對品牌構成傷害。經(jīng)研究發(fā)現(xiàn)，即使國外的頂級品牌，打折現(xiàn)象也是同樣存在的。

品牌與價格之間有著重要的關聯(lián)性，但品牌絕對不是由價格這個單一因素支撐起來的。品牌的核心支撐點，應該是一種文化。

打折的關鍵點首先在于幅度，其次就是頻率。而這其中，頻率比幅度更重要，持續(xù)、高頻的打折更容易對品牌構成嚴重傷害。

因此，筆者認為瑪莎瑪素的錯誤在于對打折頻率的失控，并非錯在打折這一市場策略。頻率的紊亂很可能與當時瑪薩瑪索所處的生存環(huán)境有關，要么是急于回流資金度過困境，要么急于擴大銷售規(guī)模以滿足資本與管理者的需求。

品牌與線下實體店

據(jù)媒體報道，瑪薩瑪索關閉世貿天階線下實體店的主因有兩個，第一是線下轉線上的概率太低，不足10%，未達預期之理想；第二是戰(zhàn)略收縮，實體店不能支撐瑪薩瑪索現(xiàn)階段的戰(zhàn)略運營。筆者認為，瑪薩瑪索一開始就把線下實體店的定位搞錯了。

首先，雖然服裝已然成為電商行業(yè)最大的一塊市場，但就銷售規(guī)模而言，線上與線下的差距是很懸殊的。可以預計，在未來很長一段時間里面，線下服裝銷售依然會占據(jù)整個行業(yè)的主導地位，無數(shù)的消費者主要是通過線下渠道購買消費。線下轉線上的概率不可能在短期之內就有快速的提升，這是由整個社會消費形態(tài)決定的。

其次，因為電子商務是一個新興行業(yè)，所以人們習慣性地把它與傳統(tǒng)行業(yè)分開。未來，所有的企業(yè)應該都是線上與線下同步進行的，再無明顯的區(qū)別，只是銷售渠道的側重點不同而已。特別是對于服裝這種體驗屬性比較明顯的行業(yè)來說，線下實體店應該是一個重要的組成部分。

最后，無論是從老總們的言語之中，還是從瑪薩瑪索的發(fā)展軌跡來看，瑪薩瑪索都是一個很有品牌追求的企業(yè)。這點，也是筆者非常喜歡它的原因。我們知道，品牌的核心是文化，高端品牌對于文化內涵的要求更高。試想，如果一個服裝公司，一間線下實體店都沒有。那么，還會有多少消費者承認它是一個品牌呢？如果承認，這種品牌是否顯得過于薄弱呢？它將通過什么途徑來給消費者們傳播它獨特的高端的品牌文化呢？答案不言而喻。因此，筆者認為，瑪薩瑪索線下實體店的價值和意義并非在于它能產生多少轉化率，而在于它如何有效向目標消費群傳播瑪薩瑪索的品牌文化，使得瑪薩瑪索這個誕生于互聯(lián)網(wǎng)的電商品牌在消費者心中落地生根，產生真正的品牌影響力。

換句話說，線下實體店就是瑪薩瑪索品牌文化傳播的一個陣地與窗口。只有通過實體店的裝修風格、燈光布局、產品陳列、服務態(tài)度等全方位的直觀印象，才能讓消費者感受到瑪薩瑪索真正的品牌內涵與文化魅力。

在浮躁中保持清醒而堅定的認識

電子商務一直是一個非常浮躁的行業(yè)。早年的搜狐、網(wǎng)易、新浪，隨后出現(xiàn)的阿里、騰訊、百度，近期的盛大、攜程、巨人等一個又一個爆出的財富神話在無數(shù)年輕的電商從業(yè)者的心中留下了難以磨滅的記憶。

無數(shù)的從業(yè)者們都寄希望在這個行業(yè)賺取到人生的第一桶金，最終功成名就，叱咤江湖。為了達到這個目的，各種急功近利的手段層出不窮。

其實，浮躁的并不僅僅是電商從業(yè)者們，還有那些抓著大把錢的風投機構。君不見，他們羅列炫耀的所謂成功案例，都重點提到花了多短的時間，獲取了多少倍的利潤。對于風投而言，他們最大的夢想就是花最短的時間，賺最多的錢。我們不禁要問，隨著社會的發(fā)展，游戲規(guī)則的逐步規(guī)范，這種快速賺大錢的概率高嗎？這個思維不恰恰是一種非常急功近利的思維模式嗎？

筆者甚至認為，一些電商公司把短期上市作為企業(yè)奮斗的目標，都是一種急功近利的表現(xiàn)。

一個企業(yè)，腳踏實地把市場做好，在一個點上做到極致，上市其實應該是一個順理成章的事情。甚至可以說，上市只是一個電商走向成熟穩(wěn)健的起點，而非終點。

面對如此浮躁的大環(huán)境，以及合作者，電商從業(yè)者應該要有自己堅定而清醒的信念，知道自己能做什么，不能做什么，不要輕易受到資本的影響，更加不要把企業(yè)戰(zhàn)略改來改去，搖擺不定?，斔_瑪索原來的目標是垂直品牌電商，但引入資本之后，它就在垂直和平臺之間來回搖擺不定。對于企業(yè)而言，即使是一個錯誤的戰(zhàn)略，都遠比一個左搖右擺朝令夕改的戰(zhàn)略要好得多。

所謂的“戰(zhàn)略虧損換市場”

可能是因為淘寶、騰訊等開了一個短期虧損做大平臺賺大錢的頭，導致后起的一批電商公司都把戰(zhàn)略虧損作為混江湖的制勝法寶。

我國畫圣齊白石老先生曾說過：學我者生，似我者死。這是一句非常有意思的話，用在電商行業(yè)頗有異曲同工之妙。事實上，大多數(shù)電商從業(yè)者只是片面地認為以戰(zhàn)略虧損作為代價，換取市場份額，達到做大企業(yè)規(guī)模的目的，但卻忽視了兩個重要問題。

第一，戰(zhàn)略虧損是否能如期換來市場份額？錢虧出去了，但是誰也不能百分之百保證市場份額一定會換回來。如果換不回來，風投公司是很不愿意再支付救命錢的，關門是大多數(shù)電商公司最終的宿命。百度有阿里，富士康的飛虎樂購，佳品網(wǎng)，團寶網(wǎng)等電商公司都是這個理論的印證者。

第二，換來市場份額之后是否能實現(xiàn)盈利？戰(zhàn)略虧損的目的并非純粹換個市場份額，而是盈利。如果不能實現(xiàn)盈利的目的，搶回來再多的市場都很可能只是燙手的山芋。如優(yōu)酷和酷6，憑著“燒錢”終于把很多競爭對手都燒死了，但至今沒有尋找到一條切實可行的盈利模式，面對高昂的運營成本，連年虧損，都不知道何年何月是個頭。之前半死不活的六間房卻已成功轉型，實現(xiàn)營收，小日子過得有滋有味。

健康的商業(yè)模式才是企業(yè)發(fā)展的根本

做企業(yè)，商業(yè)模式是其發(fā)展成長的核心靈魂。在一個健康的商業(yè)模式里面，企業(yè)應該是可以做到自我供養(yǎng)，穩(wěn)步發(fā)展的。融資只是加快其發(fā)展步伐，完善其發(fā)展體系的一個輔助力量而已。

如鐵血網(wǎng)、裂帛、攜程等商業(yè)模式就顯得非常健康，經(jīng)過這么多年市場的考驗，也顯示出它們背后持續(xù)的生命力。

在如今的電子商務江湖里面，不少電商公司是完完全全地依靠融資來發(fā)展的，甚至很多電商公司是靠著融資來吸氧續(xù)命的。有錢就茍延殘喘活蹦亂跳，沒錢就收攤關門立馬倒閉。從企業(yè)的角度看，這本身就存在很大的經(jīng)營風險。在任何的企業(yè)經(jīng)營當中，寄希望于融資來獲得發(fā)展，本身就不是一件靠譜的事情。

資本是翅膀，企業(yè)首先必須是一頭老虎，融資才能做到如虎添翼，嘯傲山林。如果企業(yè)只是一只死狗，融再多的鈔票，都是飛不高，飛不遠的。